Carly Fiorina是第一个以局外人的身分被指定经营惠普的人，认为“领导是一种行为”，“你必须意识到你在做什么，因为其他所有人都会这样”。作为惠普新的首席执行官，Fiorina正以其开朗、有说服力的办事作风震撼着严谨的硅谷公司，希望把她身体力行的关注、精力和热情带给所领导的公司。
在加入了惠普公司的高层之后，Fiorina吸引了众多媒体的关注，如出现在备受推崇的《财经杂志》上，在美国、英国、日本及法国的电视节目上露面。之后，她从公共视线中完全消失，把所有的时间和精力都用来寻找她认为会威胁到公司机构的自满状态。Fiorina乘坐最近才买的价值3 000万美元的涡流喷气机，工作行程甚至覆盖了德国和韩国，直接与惠普公司的职工接触，强调改革的需要并倾听雇员的心声。她认为应该让雇员们知道重要决策是由谁来做。在一次茶话会上，当一个雇员质疑她的品牌策略时，Fiorina听取了他的意见但回应道，“你的观点很对，但这并不是一个任何人都能来做决定的事情，而我正是作决策的这个人并且，我已经做出了决定。”
Fiorina比较推崇惠普的公司文化和信任、开放式的管理背景，但是，她担心这种“惠普化”已经退化
到“人人都可以说不，没有人说是的境地”。她要求管理者进行决策并迅速行动。在到任后一个月，她召集了四个分公司经理，要求他们开展较大范围内的改组计划。当被告知需要几个月的时间进行考察时，Fiorina明确指出，她希望在三天内做完——不必争论，照要求做。Fiorina认为惠普公司还是有一些行业精英的，但她也知道他们需要加快脚步以跟上网络时代的迫切需求。她重新修订了激励计划，用以奖励业绩最突出的和有进取心的销售人员并惩罚落后者。在一个经营了120年但从未经历过大裁员的公司，Fiorlna公开声明：“既便惠普公司中有25％的人不想进行这项变革，或者跟不上步伐，这也是必经的过程。”
Carly Fiorina把她自己充沛的精力、颇具进取心的个性、决策制定风格和可能奏效的战略与惠普联系起来。在当今快速发展的商业社会，人们更多地关注明星领导者的个人特质，如亚马逊网站的Jeff Bezos、Sun微系统的Scott McNealy和美国在线的Steve Case，而不是公司所依据的技术。许多现代公司在招聘高级行政人员的时候都会使用性格测试作为应聘的部分程序。在惠普，Fiorina和高层候选者要做一份有900个问题的测试，如“我从来不在有毒蛇出没的地方散步”、“雇主能够描述雇员在岗位外的行为举止”和“我尽量避免产生未知结果的情况”。设计这个测试的心理学家Richard Hagberg说，这些问题的答案可以帮助确认谁具有领导这个公司的“应有素质”。
我们都意识到人跟人在很多方面是不同的。一些人在不同的环境中一直是乐观的，然而另外一些人是忧郁的、攻击性的。为了解释这种行为，我们“可以用个性这个术语来说明，它指的是个人的行为方式，也指别人如何看待他”。然而，这个术语有更深层次的含义。对一些观念、客观存在或者处于某种环境中的人的行为模式来说，个性(personality)是一系列不可见的特质和相对稳定的过程。了解个体特质差异的领导者可以提高领导效率。
个性模式
很多人从特点来考察个性。研究人员就任何特点能否经得住科学质疑进行调查研究，而我们则关注与有效领导力有关的显著特点。在多年来所做调查的基础上，他们的发现可以归纳为五大个性维度(Big Five personality dimensions)，如图1所示。每个维度都包含了特定范围内的显著特点。举例来说，你所能够用来描述一个教师、朋友或者老板的所有个性特征都可以归纳为五大维度中的一个：外向、和蔼、尽责性、情绪稳定性和阅历广泛。如图1所示，一个人可能在每个维度表现出低、中、高不同程度。
图1：五大维度
外向(extroversion)是由影响整体状况的特点和品质组成的。外向是指为人开朗、友善、善谈和与生人会面及交谈的难易程度。这方面也包括了领导的特性。拥有高度领导特性的人可能控制和影响其他人。这些人经常高度自信，想获得权威地位，争强好胜并武断。惠普公司的Carly Fiorina就表现出了高度的领导才能和外向性格。她喜欢“表演”，在人群前讲演，乘坐惠普的飞机周游世界，会见陌生人。Fiorina也非常注重她的权威地位和影响力。相对地，Doug Ivester担任可口可乐首席执行官只维持了很短的一段时期，似乎缺乏领导力和外向的性格。Ivester在很多方面都比较保守，并且，他看起来对其他人没有什么影响力，他更致力于关注细节问题和战略而不是微妙的人际关系。事实上，他有时候表现得比较强权，因为他做出或者完成决策时并没有试图劝说别人听从他的观点。一些人认为Nester缺乏领导其他人的自信，而不努力施加影响力是他不能成功地成为大公司首席执行官的最大缺陷。
很明显，同时具备领导才能和外向的性格才能成为一个合格的领导者。然而，并不是所有的领导者都必须拥有这种程度的特性。另外，如果没有其他品质的调和，像和蔼和情绪稳定性，高度的领导力和外向性格也会给领导效果带来损害。
和蔼(agreeableness)是指一个人能够以一副好脾气、协作、宽恕、有同情心、理解、信任的态度与其他人相处。一个在和蔼度上得高分的领导者看上去热情、亲切，否则显得冷酷、疏远和麻木。比较和蔼的人容易交朋友，并通常有很多朋友，反之则很难建立亲密关系。PC Connection的首席执行官Patricia Gallup是一个热情、亲切和喜欢倾听不同意见的领导者。她知道大多数员工的名字，并鼓励跟她谈论他们所关心的问题。
第三个维度——尽责性(conscientiousness)——指的是一个人负责、可信、坚持不懈和目标导向的程度。极富尽责性的人只关注少数目标，追求的目的性强，而不尽责的人则容易心烦意乱和冲动。这方面的个性只与工作本身有关而不与他人相关。很多企业家都表现出较高水平的尽责性。举例来说，Jail Ovaskainen放弃了高收入的咨询工作，卖掉心爱的Mercedes 300CE房车，全身心地追寻自己的创业梦想。Ovaskainen的尽责性态度和努力工作使他和Helsinke–based公司联合创立的Iobox成为无线网络服务市场的早期领导力量。Ovaskainen的高度尽责性态度也反映在他的工作中。不像其他互联网络公司，Iobox没有为雇员准备足球机和其他娱乐设施，“我们对工作和休闲时间混合的效果不抱信任态度，”Ovaskmnen说。他希望人们关注把lobox塑造成“第二个雅虎”的目标上。
情绪稳定性(emotional stability)指的是一个人自我调节、冷静和确定的程度。情绪稳定的领导者能够很好地缓解压力，能够排除争议，一般不会犯个人错误。相反地，缺乏情绪稳定性的领导者可能会变得敏感、焦虑或者沮丧。通常他们缺乏自信心，在遭受压力和指责的时候会大发脾气。
五大维度最后一个——阅历广泛(openness to experience)——是指一个人具有广泛的兴趣爱好并且善于想像、有创造力、愿意思考新的概念。这种人的求知欲很强，并通过旅游、艺术、电影、广泛阅读或者其他活动寻找新的体验。而在这方面有所欠缺的人兴趣狭窄并且坚持以验证过的方法做事情。思想开放对领导者来说非常重要，领导是一种改革而不是稳定不变。在对三个19世纪的领导者——John Quincy Adams、Frederick Douglass和Jane Addams——的研究中，发现最初的旅行经验和不同思潮与文明的冲击成为开发领导才能技术和品质的核心因素。在个性形成期间的游历有助于领导发展广泛的阅历，因为这使他们处于需要适应性的环境中。
抛开五大维度之间的逻辑关系，很难精确地对它们进行衡量。另外，因为每个维度是由许多特性构成的，一个人可能在某些特性上显著但在其他方面并不明显。举例来说，考虑尽责性方面，某个人可能是高度负责任、可信的，但仍然可能缺乏目的导向。更多地，在美国这项研究还受到某些事项的限制，所以这个理论很难跨文化应用。
尽管领导者每个维度都很突出是比较有利的这一想法看起来很有其逻辑性，但很少有研究仔细分析五大维度和领导成功性的联系。在一份关于七十多年来个性和领导之间关系的研究总结中，确实找到了五大维度中的四个与领导成功相关的证明。这项研究在外向、和蔼、尽责性、情绪稳定性方面程度较高的人更能成为成功的领导者这一结论上取得了可靠证据，而从阅历广泛得出的结论则不一致。也就是说，在一些案例中，在这个维度上得分高的人可能有较好的业绩表现，但是在其他案例中就显得不重要了。还有一点，最近由心理学者组成的队伍对美国总统进行的个性特点的研究中，阅历广泛与历史上的伟大性概率呈相关性。这项研究注意到，像亚伯拉罕•林肯(Abraham Lincoln)和托马斯·杰斐逊(Thomas Jefferson)总统在这项维度上很突出。这个队伍找到的与伟大的总统有关的个性面是外向与和蔼，包括进取心、有野心和追逐成就感。尽管和蔼与理解关心其他人的伟大能力没有什么联系，但可以认为它是情绪稳定性的要素，事实上也正是这样。
值得注意的是，很少有领导者在五个维度上都拥有高分数，尽管其中有很多成功的领导者。分数高并不能成为有效领导的前提，分数很低反而可能成为好的领导者。环境因素在确定最重要的特性方面扮演了很重要的角色。另外，领导者的才能、商业知识、价值观和态度、解决问题的风格，这些都不受五大维度的衡量，但仍然在领导效力上起着重要的作用。
个性特点和领导行为
对行为有重大影响且对领导力研究有特殊意义的两种特殊个性属性是控制核心和权力主义。
控制核心
一些人认为他们的行为足以影响发生在他们身上的事情。换句话说，他们相信能够“掌握自己的命运”。其他人则觉得在生命中所发生的事情是运气、巧合或者是由外界的人或者事情带来的，他们认为不可能控制自己的命运。控制核心(locus of control)的意思是指一个人把责任放在自己身上还是由外界来决定。相信行为足以影响所发生的事情的人们有较高的内部控制点(内部的)，而那些认为外界力量决定所发生的事情则拥有较高的外部控制点(外部的)。
控制核心的研究在大范围的设定上表明了确实存在内部和外部的行为差异。通常，内部的更多来自自我动力、很好的自我控制行为，特别是在社交和政治活动中更积极地搜集信息。有证据表明，内部的更有助于处理复杂信息和解决问题，而且他们更具有成就导向而不是外部导向。另外，拥有较高层次内部控制核心的人相对外部的而言更可能试图影响他人，因此也更有机会承担和寻找领导机遇。拥有较高层次外部控制核心的人则偏好于拥有制度化、管理化的工作环境。他们相对于内部的能更好地处理需要顺从和遵从的工作，但在需要主动、创造性和独立行动的情形中并不奏效。因此，尽管在依赖于别人的指示或指导才会取得成功的情形中外部的可能做得最好，但是他们不可能体会领导地位或者在这个位置上的成就感。
在当今互联网商务中，领导者们经常表现出较高的内部控制核心，就像思科系统公司的首席执行官John Chambers所表现的那样。
思科系统公司是路由器、转换器以及其他保证网络运行的产品的全球领先制造商，战胜了所有曾经遇到的挑战，这要归功于公司首席执行官John Chambers的领导力。在思科系统公司最初5年的任期里，他曾被誉为“公司的未来”，公司资本的市场价值从90亿增长了54倍。被认为在世界上管理得最好的通用电气直到现在也定期派遣管理人员到思科系统公司去学习。
孩提时代的Chambers被认为没有学习能力并受到学校孩子们的嘲笑，但是他却相信自己能够以努力和决心战胜任何困难。在进入思科系统公司之前，他在IBM和王安电脑公司都曾做过销售，但是他的目标一直是在成功的大公司出人头地。
1991年受雇于思科系统公司，Chambers又一次受到歧视——那一时期，由斯坦福大学毕业生组成的公司核心层不认为从西弗吉尼亚大学商学院来的Chambers有什么价值，他们对他的销售背景及能否将公司引入21世纪的才干进行了质疑。再一次，Chambers拥有的高度内部控制核心使他坚信能够控制自己的命运。在谈到他的管理风格时，Chambers指出他对勇往直前力量的信仰：“当遇到客户时，我们将采取一切行动来争取他们。‘不’对我们来说仅仅意味着返工。这是我们要坚持的信仰。”
现在，思科系统公司面临众多新的竞争、股票价格的下跌和困难的经济环境，但是Chambers相信自己和雇员们能够再一次成为领军人物。他说过类似“我们想要创造历史上最伟大的公司”和“我们将要改变世界”的话，这绝不是讽刺和谦虚，事实上他只是相信可以做得到。
电子商务领导者如John Chambers需要高度的内部控制核以跟上高速发展变化和互联网商务的不确定性。拥有高度外部控制核心的人可能对快速决策和跟上行业改革步伐无能为力，假设很难帮助公司抵抗外部力量和事件的影响。
权力主义
存在于组织里的权力和地位差别信仰称为权力主义(authoritarianism)。拥有高度个性特点的个人倾向于拥护传统规则和价值观，遵守已经确立的权威，崇尚权力和强权，批判地对待他人，不赞成表达个人感受。领导者拥有的权力主义程度将会影响他如何支配和分享权力。高度权力主义领导者可能很依赖正规的权力地位，且不可能与追随者分享权力。高度权力主义与传统的、理性的管理方法有关。新的领导模式要求领导者具有较少的权力主义，尽管在这种个性特点上比较显著的人们也可能进行有效的管理。领导者也应该了解追随者所拥有的权力主义的程度将会影响他们对领导者运用权力和威信的反应。当领导者和追随者在权力主义上持不同观点时，领导力将会难以奏效。
与权力主义相近的特性是教条主义，指的是一个人对其他人的思想和观点的接受能力。高度教条主义指的是这个人思想顽固，不能接受其他人的想法。当处于领导者的位置上时，教条主义者将会在有限的信息基础上做出决策，而不会接受与他们观点和决策有冲突的思想。另一方面，有效的领导者一般具有较低程度的教条主义，意味着他们思想开放并且接受他人的想法。
了解个性特点和程度如何影响行为对领导者来说将会是有价值的。了解个体差异将会赋予领导者洞察追随者行为的能力，就像观察自己一样。它提供给领导者进行环境判断和做出能够使公司受益的改革框架。举例来说，当Reed Breland成为惠普科罗拉多州财务服务中心的团队协调者时，他立即发现有个团队一直处于混乱状态。了解个体差异的Breland认识到这个团队中两个成员间存在严重的个性冲突，在任何方面都闹别扭。尽管Breland曾经试图在团队内解决问题，但几个月后他只能解散这个团体并把成员指派到其他地方去。这个团队的成员在其他岗位上都表现得很好，正是这两个成员间的难以克服的强烈个性冲突影响了小组的工作成果和效率。