斯坦福大学在2010年前后做了个实验，他们选择了一批素质很高的人作为测试者并对其进行封闭式培训。培训之前向他们宣布： “你们都是精英，我们将把你们送到特别的训练营接受最好的培训，你们会获取最好的资源，四周后你们将在企业中被委以重任，担任重要岗位的重要职务。”
但在培训前并没有告诉他们参加培训后要做什么。这些测试者都非常兴奋，觉得自己是百里挑一的人才，而且可以得到权威机构的培训。实验方找来世界上最好的培训师给他们培训，这些测试者学习了沟通、情绪管理、如何在压力状态下处理好工作中的矛盾等技巧，这些都是他们所需要的培训课程。四周培训结束后，他们觉得自己已经变得很有激情而且非常棒了。这些人本来就很有智慧，现在又有了很好的驱动力，他们急切地想知道到底是什么工作在等待着他们。
“你们是世界上最好的工作小组，现在我来给你们分派任务。”实验方的工作人员说，然后发给他们每人一些纸、一把剪刀，并告诉他们： “你们的重要工作就是要请你们用这些材料、工具做一些记录用的便条。”顷刻间，这些被测试者对实验机构感到非常失望并开始愤怒。实验方发现这个学习小组的成员并没有体现出训练有素，他们根本没有运用学习到的有效沟通技巧，对别人的尊重降到零点，情绪管理也很差，根本就不再有纪律、赞赏，没有做事情的动力……这么简单的工作需要什么战略、纪律吗？根本不需要。因此，他们所有学到的东西也都根本派不上用场。
通过这个例子，我们可以看出如果没有挑战性的任务，如果不是在危机状态而是在温和的状态下，如果心中没有达成目标的意愿，那么一个人所有良好的素质都不会被激发出来，这样的团队也就会分崩离析。但很多企业却正是沿着这个方向来运行的：他们聘请外部的培训师讲授沟通优化，希望能让企业内部拥有很好的反馈机制。“我们的员工没有干劲，能够给他们一些激励培训吗？”实际上，这些钱完全被浪费掉了，这样的做法不会有真正的效果。员工接受到激励培训后所产生的动力也许在短期内会有上升，但之后就会迅速下降。很多企业的管理者认为这可能因为激励的频率不够，于是提高了培训的密度，其实企业没有必要在这方面加大投入。
针对一个团队进行责任感的培训之后，如果不能找到具有挑战性的工作去挑战这些受训者，那么培训效果都只能是短暂的。事实上，只有管理者真正赋予下属和员工有挑战性的任务时，他们才会有动力去应用培训中所学的知识，也只有这样，所有培训的效果才能表现出来。如果下属和员工不能参与到目标的制订，那他们就不会想到或感觉到非常具有挑战性的目标，他们的潜能就不会被激发出来。当然，团队的管理者应该是团队的一员，而不应该凌驾于这个团队之上。这种方式是一条通往合作式管理风格的道路，在这条道路上，管理者参与到团队中，团队成员得到不同的资源和能量来源，他们会共同做出决策，得到的是一种驱动力，一种由目标产生出的责任感。
再举一个负面的例子。当一个国家内部发生冲突时，如果突然遇到外来的侵略者，内部矛盾会非常容易化解，矛盾双方首先会一致对外。此外，只有遇到像汶川地震这样突发性危机、任务被凸显出来时，我们的潜能才能被激发出来。在抗震救灾中虽然也需要组织者，但不需要管理，所有人都自发、自动、非常有序地去帮助、支持别人。因此管理者要能够以目标和确定目标来引导下属或员工，否则就不要做任何员工培训，这样还可以节省费用。
如果一个企业高管跟你讲： “我的企业缺少反馈、缺少激励，员工缺乏干劲，缺少取得成功的要素，没有很好的沟通……”你就知道实际上正是因为管理者的原因，团队才会出现这样的问题。我们需要针对这个管理者进行工作，而不是员工，其他努力都只能起辅助性作用。团队培训产生的作用能否长期存在，取决于能否从管理层开始，只有从管理层开始抓才有效果。这种转变一开始会令人非常不舒适。设想一下，如果你是团队的“领头羊”，但团队并不像你设想的那样运转良好，这时公司提供给你一笔培训费用，你去聘请承诺能给企业带来非常好的培训效果的培训师。可是培训之后，并没有实现他的承诺，你会觉得上当了： “这个培训师太差！”可是再换一个，还是如此，你肯定会想： “连那些受过专业训练的培训师都训练不好我的员工，那真是无可奈何了。”
通过这种方式，一个团队的负责人很坦然地将本应他承担的责任推了出去。实际上，管理者应当承担全部的责任：因为是他，而不是别人在引领这个团队。如果他不能按照正确的管理模式去实施领导力的话，聘请多少培训师培训都没有多大效果。而那些为企业做培训的培训师们，一定要首先确认所培训的团队的管理者是否真正完成了他们的任务，否则将会被企业的管理者所利用。
什么时候，怎样才能在团队中设立具有挑战性的任务呢？在现阶段，什么样的任务可能具有挑战性？这意味着作为管理者，如果要让员工焕发活力，必须思考在什么时候、在谁身上开始设立具有挑战性的工作。即便你在团队中的职位不高，也有必要去寻找；这个问题是不是马上能给出答案也并不重要，重要的是从现在开始带着问题去思考，才能在日常工作生活中发现什么样的任务具有挑战性。挑战性的工作有大有小。很多员工都会说：“我们干吗需要所谓的共同战略啊？老板要我们怎么做我们就怎么做好了。”这些人在工作中是不会尽心尽力的。比如你提议：“我们要走水路去美国。”员工会马上响应，并开始商量是否需要造一艘船。这里的关键点在于，不要告诉员工如何造船，只要告诉他们新大陆在什么地方，激发他们对发现新大陆的好奇心。只有这样，他们才能全心全意地去造船，才会有干劲。对待日常平凡的工作也是如此。如果你让员工了解你们共同的战略，这会让他有一些动力，他也能干出一些成绩，但其效果远不如让他自己想达到目标的效果大。此外，挑战任务的难度跟团队的成熟度有关：你不能给团队提出过高的要求！如果目标只是看上去很美，而员工觉得根本不可能达到的话，此时你要走到下一阶段：给员工必要的资源和支撑，让员工知道怎样达到。
永远不要给员工订立过高的目标，只有当团队已经很成熟时，再去提出新的挑战。正确的目标是正确的管理风格带来的礼物。当你把员工由权威式的管理风格带到合作式的管理风格，让他参与目标的制订时，你会发现团队成员会制订切合实际、自己能够实现的目标，当然你要在后面为他们加油、鼓劲。