一个公司的文化是由它所确定的优先事项而创造的环境。有时候这些重要事项明显地表现出来，例如，表现在公司的正式使命宣言中，或者组织结构和授予各个部门和职能机关的权力方面。但是有时也不明显：金融时报曾称为“大量的难以表达的设想和信仰，是组织的管理人有关‘在这里做事情的方式’的共同认识和设想”。
管理顾问以及《排列星星》(Aligning the Stars)的作者汤姆·蒂尔尼(Tom Tierney)说： “一个公司的文化是决定人们在无人监视的情况下该如何表现的东西。”
以下几方面形成公司文化：
◎员工表现。
任何企业新招来的员工通常是观察效仿，而不是让别人告诉该怎么做，这些包括着装规定、对技术和标准劳动时间的尊重等。还可能包括对一些标志的重视程度，比如，专用停车位的标示、对资深经理的称呼等。
◎员工选拔程序。
一个组织招聘什么样的人反映并巩固其文化。有些公司招聘某种类型的人，因为他们认为这种类型最适合这种工作。查尔斯·汉迪(Charles Handy)曾描述多年有效管理沙捞越的布鲁克家族非凡的选人程序。他们要求：“应聘者是在西部的公立学校接受教育的人，西部指的是牛津城的西部，这里是布鲁克家族的背景，因此能提供一种部族的粘合力。其次，应聘者的个子必须超过六英尺(当地的迪雅克人都很矮，所以，他们觉得高个子的统治者有威严)。”
◎企业的性质。
有些行业，如影视或金融，能培养一种文化。新兴高科技公司也培养自己的(经常是受硅谷影响的)文化。例如，惠普电脑公司长期以来具有强烈的自我文化感(惠普作风)，并且多年来一直在竭力保持这种文化。
◎外部环境。
公司需要考虑自己身处的社会文化。比如，美国的跨国公司不可能把密尔沃基(美国威斯康星州东南部港市)的方法直接移植到蒙巴萨岛(肯尼亚)的市中心去，并期望在那里产生和谐的营运效果。
管理研究的领域很少，其中跨文化管理领域一直是欧洲人而不是美国人的研究重点。欧洲人有得天独厚的优势，本领域的权威弗恩斯·汤皮谱(Fons Trompenaars)教授曾写道：他的荷兰父亲和法国母亲让他“了解到，有的事情在一种文化中可能很重要，但在另一种文化中很可能就不重要”。
早在1527年，具有非凡洞察力的尼古洛·马基维利(Niccolo Machiavelli)对混合文化振振有词，他说：“当一个征服者在一个地区占领几个与自己的语言、风俗习惯等方面有差异的国家，很多棘手的问题会出现，需要大量的金钱和高强的技能才能保持对它们的控制。”
马基维利提到的两点引发20世纪90年代人们对该话题重新发生兴趣：
- 全球化。商界的巨头们在越来越广泛地扩大商务。
- 并购。商界巨头还在迅速吞并新企业，其惊人的速度令马基维利的主人波尔治亚家族显得食欲大减。