「我们必须抢先在市场破坏我们之前，自行破坏。」今日，这已经不再是一个罕见的命令。既有企业必须创新，才能跟上敏捷、规模较小的新创企业步调。或许，精实创业方法最能精准掌握大型企业内心对提升敏捷度的渴望：迅速建立并推出最低可行性产品，然后依据市场的回馈意见，重覆同样的步骤。
以电子商务暨数字创新部门主管贝丝为例，她任职于一家拥有二十年历史、我称为爱客美（Acme）的全球企业。贝丝管理的团队被视为「企业内的新创事业」。爱客美冀望贝丝的团队在未来三年内，能依照精实创业的原则，替公司创造五千万美元的新营收来源。
但爱客美不是新创企业。它是早已建立的大型全球企业。与绝大多数的大型企业相同，它的竞争优势是建立在规模效率之上。光靠定义来创新是不足够的。
大企业总是试图让自己的行为举止更像新创企业，其实，如果能确实掌握这当中的几个诀窍，就能对这些大公司产生影响。
1. 让真实的失败成为实际的选项。
有天，一位同事对我说：「我想通了在工作上让我很困扰的一件事。我们现在的新创团队没有面临真正的失败威胁。它在好几个月前就应该失败了，现在却还持续进行。」
这种情况常发生在企业内部。在爱喜客，贝丝应该要有真正的失败威胁，像是减薪、开除、终止专案、必须开除或重整团队。另一方面，如果她成功了，贝丝应该要能够参与营运。一旦她完成创造五千万美元新营收来源的任务，就该获得应得的奖励，如加薪、新创事业的部分股权或升职。
重点在于，这个团队若想在企业内部建立最低可行性产品，则一举一动都该比照真实新创企业办理。他们应该有资金支付团队成员的薪水与所有开支，这笔资金的多寡应该是按公司对团队绩效的预期而定。如果设定的目标没有达成，资金就会用罄。资金花光后，团队成员自然就失业了。我知道这么做很严苛，但如果不用承担这些后果，很多专案团队就会一直不断地运作下去…。
2. 找对的人上车。
吉姆．柯林斯（Jim Collins）经典畅销书《从Ａ到Ａ＋》（ Good to Great）中知名的论述：「推动优秀公司迈向卓越的企业领导人，并非先找出巴士该往哪里开，然后要员工把车子开过去。他们反而先找对人上车（要求不适合的人下车），接下来才弄清楚车子该往哪个方向开。」
新创企业可以自欺欺人地认为：「玛莉（Mary）的产品将会非常适合数字产品。」错。玛莉过去二十年来一直都提供实体产品给实体店面。她不是天生就适合数字创新的业务。
真正的创业会被迫从组织外寻找新的团队成员。对大型企业内的「精实」团队来说，明智的做法是彻底执行真实的聘雇策略。花时间找到对的人上车。即使可能要花更长的时间。即使这意谓要聘雇外部人士。
3. 离开办公室。
再次记取实际创业得到的教训。新创企业发现自己轻易就能离开办公室，通常是因为它们刚开始都没有固定的办公地点。即使业务茁壮后有了自己专属的办公空间，它们也不会完全淹没在经营团队会议与各种流程之中，如此一来，才有更多自由的时间离开办公室。
花时间找出自己的最低可行性产品是要证实（或否定）什么假设；让自己离开办公室，与实际的使用者与潜在使用者交谈，并疯狂地投入验证（或否定）自己的假设。
注：科技业不一定要有这个步骤。我们当然可以设计出原型、线框图、范畴说明书、撰写规格。但这些步骤都不一定需要离开办公室。重要的是了解谁是你的目标市场、找出并前往他们出没的地点。
4. 制定实际、按步就班的最低可行性产品。
在短时间内，最低可行性产品的概念对不同的族群来说，就产生不同的意涵。抓紧最基本的原则。这个概念就是用非常简单的产品就能验证你的想法。你真正需要的核心功能是什么？你布署这个专案最低限度能做些什么？
制定最低可行性产品很有趣。做得好，它可以成为促成企业创新的催化剂，并让企业能跟上规模较小、反应更敏捷的竞争对手脚步。企业不应该做的，是屈服于不同部门的政治请求，因为它们都只是试图把自己偏好的专案，安插到你的最低可行性产品中。
在大型企业里使用精实创业原则并不是不可能，只要你的创新团队一切都能比照真实创业办理。