“商业模式”一词产生于20世纪后期，近年来逐渐被学术界采纳，这一领域的相关研究也逐步开展起来。因此，“商业模式”实际上是一个“相当新的概念”。“商业模式创新”是指创造新的商业模式，或者是指改造现有的商业模式。
商业模式
长期以来，关于企业的研究都集中在企业所处的行业(Porter，1980)和企业所需的资源两个方面。出于对外部环境条件的关注，商业模式的研究仅仅被视为对传统研究内容的替代或补充。早在1988年，Sampler就呼吁对传统的价值链进行重新定义。在技术进步的巨大影响下，不断变化的竞争环境催生了一系列新的商业模式。事实上，影响企业经营状况的因素有很多，如技术进步、服务导向、数字化产品、企业之间日益密切的合作关系以及因此形成的商业生态系统，这些因素使企业边界变得越来越模糊。因此，商业模式必须从整体上进行分析，需要涵盖每个方面。通过为企业业务创新的设计和实施提供合理一致的方法，商业模式可以增强企业的竞争实力。随着电子商务的出现，特别是在dot.corn时代，商业模式日益流行起来，而现有框架和理论不足以处理所有传统商业中新出现的情况。当然，“商业模式”的思想和原则并不是全新的，有关其思想和原则。
每种商业活动都由几个核心的要素组成，其中包括三个基本要素：价值主张、分销渠道和客户，这些要素可以解释企业如何生产与销售相关的产品或服务。因此，每个商业活动都有一种商业模式作为基础，即使很多时候商业模式没有被明确提出来。
虽然“商业模式”一词在研究和实践中广泛使用，但尚无统一定义。目前，使用最为广泛的定义是由Timmers(1988)提出的。他把“商业模式”定义为“产品、服务和信息流的体系结构……”，包括所涉及的参与者、参与角色，以及收入来源和所有为参与者创造的潜在价值。
根据商业模式已有的定义及其特点，如果只考虑企业的核心要素和这些要素之间的相互关系，可以将商业模式定义为“企业复杂性的抽象”。这一定义便于对商业活动进行分析和阐述。另外，作为业务创新与转型的出发点，商业模式越来越受到重视，同时，商业模式可以用作协调“技术发展和经济价值创造”的手段。在物联网领域，商业模式是技术发展和商业发展相结合的关键所在。
商业模式可以定义为由部件、部件之间的联系及部件动态变化三者共同构成的体系。部件就是具体商业模式的要素。如同“商业模式”一词本身的定义，不同的研究人员提出的关于“部件”的概念也是千差万别的。
接下来，我们的工作将围绕Osterwalder等(2009)提出的框架展开，该框架被称为“商业模式画布”。其适用性已经在实践中得到验证，并为大量的研究工作所引用。
图1所描述的商业模式框架包括商业模式的四个主要维度，即价值主张、客户、财务结构和关键部件。这四个维度相互联系，相互影响。
图1：商业模式框架
价值主张确定给客户提供的是什么，当然并不仅仅是产品和服务；它描述满足客户的哪些需求，详细阐释所提供的客户价值的定量(如价格或者服务质量)和定性(如品牌、设计、成本／风险控制)内容。在物联网领域，我们把物体的原始数据以及所有经过集成和处理的信息视为价值主张的核心内容。
客户维度主要是指公司关注的客户群，以及相关分销渠道和客户关系。客户群定义公司所服务的不同人群，客户群有不同的类型：大众市场与缝隙市场、单一化市场与多元化市场、单边平台市场或多边平台市场。同一家公司(如信用卡公司)同时服务两个或两个以上相互依赖的客户群就构成一个多边平台的客户群。公司可以分别通过不同渠道接触其客户，包括直接渠道和间接渠道、自有渠道和社会渠道等。渠道存在于产品生命周期的不同阶段，如价值主张的创造、客户对价值主张的评价、购买、交付及售后服务等阶段。客户关系常常是由所采用的分销渠道决定的。客户关系可以是很松散的(如自助服务、自动服务)，也可以是很紧密的(如个人服务、社区服务、合作创造)。
财务结构包括收入和成本两个维度。收入结构描述收入产生的源头和方式。这里，不同类型的收入来源可以分为：资产出售、使用费、会员费、贷款／出租／租赁、许可费、经纪佣金以及广告费。成本结构描述商业模式固有的、最重要的成本因素(包括可变成本和固定成本)。商业模式可以是由价值驱动或成本驱动的(成本领先战略与差异化战略)。企业可以利用规模经济或范围经济的方式来缔造一个成功的商业模式。
关键资源、关键活动及关键合作伙伴是企业的基础部件。关键资源是指商业模式正常运作所必需的资产，可以是人力、物力、智力和财力。关键活动是指企业最重要的活动，这些活动是指价值主张的创造、提供和销售。关键活动包括生产、问题解决、相应的网络平台开发与维护等。关键合作伙伴是指商业模式所依赖的供应商和合作伙伴(如战略联盟、外包合作伙伴、合作创造等)所形成的关系网络。
商业模式创新
在实践中商业模式创新的作用越来越重要。据2008年IBM的一项调查表明，受访的CEO中，有98％的受访者宣称他们的公司会在未来三年内进行商业模式创新。其中，准备进行大规模商业模式创新的占69％，准备进行适度商业模式创新的占29％。在快速变化的时代，为了保持竞争优势，公司需要在每个方面改变自己并实施创新。仅对产品和工艺的创新是远远不够的，新的商业环境需要公司全面改革其业务方式。
外部因素如技术的创新、竞争的加剧、市场的变化以及法律法规的变化，都可以看做商业模式创新的主要导火索。通过商业模式创新，企业可以与竞争对手拉开差距，取得竞争性优势。通过寻求新的机会，企业可以获得率先发展的优势。
当商业模式被外界变化破坏时，通常是无法重新纠正的，必须构建一个新的商业模式。然而，一旦现有的商业模式被破坏，就难以改变其方向。因此，我们建议采用一种前瞻性的方法，通过此方法，商业模式创新可以积极地获取市场份额或进入新的市场。
商业模式创新有助于整合公司内部的创新活动：“对于创新而言，如果缺乏企业范围内的总体整合，创新活动往往会零散地分布于不同的场合和不同的职能。虽然也有局部、渐进的创新最佳实践，但是在这种情况下，商业模式创新缺少管理的框架。在商业模式的创新中，管理框架有助于在企业内部创造新的竞争规则。”(Venkatraman，2008)
商业模式创新的普遍缺乏看上去是对目前商业模式创新中有关产品创新或服务创新的歧视，我们需要对商业模式创新的特点进行研究，也需要更详细地描述出来，正如Venkatraman等(2008)所述。
我们需要更全面地创新，即创新整个商业模式，包括客户价值主张、经营模式、管理流程、不同合作伙伴的角色和责任，其中，这些合作伙伴有共同的激励机制和决策权。
根据Hauschildt(1997)提出的关于创新的定义，我们把商业模式创新看做一个崭新的、定性的商业模式产生的过程，这个新的商业模式与以往的商业模式具有明显的差别。商业模式的一个或多个关键元素及其相应的内部关系往往会发生很大的变化。由此产生的商业模式，可能是渐进的改进方式，也可能是激进式的革新方式。表1列出一些采用激进式革新的商业模式，并取得成功实施的公司。
表1：传统业务与商业模式创新
这些公司成功建立在技术创新(如因特网)与服务创新的基础上，这些服务(如在线商城或在线拍卖)替代了传统的商业服务。在实体货物运输中，快速、灵活的物流服务显然优于传统观念的物流服务。借助于因特网技术，越来越多数字化的音乐、书籍、视频允许实现即时交付。这些企业成功的另一个关键因素是使用了广泛接受的支付系统(如PayPal和Checkout)。购物门户网站亚马逊和eBay业务的大幅度增长正是得益于上述因素。最近商业发展有明显倾向于移动业务的趋势，在该趋势中，利用移动业务可以随时随地访问数字内容。Google的Android，亚马逊的Kindle和苹果公司的iPod、iPad和iPhone正是移动平台和网络服务进一步整合的成功案例。可以预期，基于物联网的全新商业模式将以类似的方式改变和替代一些传统的商业方法。