用长远的眼光看待问题，有助于正确理解当代人才管理面临的挑战和解决方法。过去，公司如何为经营需求输送管理人才？当时的那些措施又是如何随着时间的推移而发生变化的呢？
令人颇为惊讶的是，当前的多数实践方法——强制排名体系、360度反馈项目、评估中心等——早在20世纪50年代就创立了。这些管理实践是对二战后的独特境况的反应。当时的环境使制定长期的人才规划和发展内部培养模式成为可能。如今，依然有人倡导甚至是重新创立这些实践方法，但是现今的商业环境和二战后的情况已经没有多少相似之处，这说明当前基于计划之上的解决措施也已不再合理。现在，很多方面和一战前而不是刚刚过去的几十年更加相似。
正如企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)所述，19世纪80年代中期之前，典型的公司结构一直比较单一，仅由一个职能部门独立运营，比如保险销售业或制皂业。这些“大师”级公司非常善于把公司规模削减到20世纪90年代所谓的“核心能力”(他们能真正驾轻就熟的、业绩良好的几个职能)，而且要么外包要么削减其他一切事项。公司管理者就是公司的所有人。
亨利·福特(Henry Ford)可能是公司所有人兼管理者的原型，公司的一切事务他都事必躬亲，甚至像会计这样的抗管理系统的工作他都要亲自经手。他说：“把我们所有的资金都放到一个大桶里，当原料运送来时，从里面取出足够的钱支付货款。”福特曾被一个会计问题激怒，午餐时间，他冲向总公司，把所有会计学方面的书籍扔到了大街上。
当时，即使没有专业的管理人员，公司经营也可照常进行，因为许多公司经营的核心任务都靠外购完成。这些活动进展得很顺利，已不仅仅是购买零部件和供应品。举例来说，在19世纪和20世纪之交，像杜邦这样的公司还没有自己的销售和分销渠道。杜邦在美国拥有215个独立的代理商，负责与零售商的往来。这些代理商赚取佣金，并且在很多情况下，他们不仅代理一家公司的产品。有些代理商，像为麦考密克(McCormick)农业器械公司服务的代理商，他们本身就是总经销商，拥有大量业务，所以他们还雇佣自己的销售人员。(现在这种拥有自主经销权的代理商独立经营，不受他们所代表的公司约束的实践，就是在那个时期形成的。)他们甚至把生产任务外包给承包商，如果承包商觉得合适，就雇佣自己的工人，计件付给工人酬劳。据估计，在20世纪早期，有半数的制造业员工都是受雇佣的承包商，他们在雇主的大楼里工作，这非常有代表性。
在这些公司里没有等级之分，而且具有典型意义的是，公司的创始人几乎管理一切事情，直到他们因年事过高不能有效T作为止(实际上他们往往年事已高却还在工作)。鉴于这个原因，对于雄心勃勃但又不是公司家庭成员的管理人员来说，最好的职业发展机会就是离开他们为之服务的公司，另起炉灶。例如，沃尔特·克莱斯勒(Walter Chrysler)和查尔斯·纳什(Charles Nash)就离开通用汽车公司(General Motors)，建立了自己的汽车公司；亨利·海德(Henry Hyde)离开Security Mutual of New York(美国纽约的一家保险公司)，成立了Equitable保险公司；杜邦的几名员工离开最初的火药公司，建立了自己的公司；拉摩特(Lammot)成立了雷波诺化学公司(Repauno Chemical Company)；在重新加入他们的家族企业之前，皮埃尔(Pierre)离开原来的公司，在达拉斯(Dallas)成立了一家铁路公司。今天，尤其是在高科技企业里，也可以看到类似的事情。高科技企业的一些管理人员通常会离开他们原来的公司，建立类似的竞争性公司。
当公司变得越来越复杂，确实需要补充人员到真正的管理岗位时，人才管理才真正得到重视。很多观察家发现，这种现象首先发生在铁路系统，这主要是因为早期的铁路运营系统最为庞大、最为复杂。地方部门需要具有一定判断力的人做决定。这些管理人员被称为主管，他们负责铁路区域部门的工作，他们的职能与后来的生产模式中的经营部门负责人的职能很接近，除了企业所有人以外，他们经营决策的范围要比任何其他部门的管理人员大得多。在有些情况下，这些主管要对他们的决定负法律责任。为了防止决策错误，他们需要按规定缴纳一定的保证金。
1880年，中等规模的芝加哥、伯灵顿和昆西铁路，拥有191名管理人员。公司分派这些管理人员到各辖区工作，并按职能赋予他们头衔。相比之下，同时期，收入与其相同的一个典型的生产型公司可能只有两三个管理职位。铁路部门比较大的一个发展是，管理职位的扩张迎来了现代行政头衔和公司级别的创立。铁路总部的重要职位被冠以副总裁的头衔，这一实践在后来几十年里被传播到其他众多行业。
正在发展中的铁路部门需要监管人员来处理新地区的工作，对他们来说，简单易行的办法就是从宾夕法尼亚州铁路系统——当时世界上经营规模最庞大、分工最精细的铁路系统——雇佣人才，就像现在的公司从某些领头公司如宝洁公司(Procter&Gamble)挖掘人才一样。“偷猎人才者”不仅获得了有经验的管理者，而且还学到并采纳了宾夕法尼亚州铁路系统的实践方法。到了19世纪90年代，在铁路系统跳槽已经很普遍了。通过在各大公司间跳槽来谋取职业发展，专业管理人员的概念就此产生。
当从外购转向内化自己的经营时，公司设立了许多新的管理岗位，用于监管并协调公司的运营。人才管理问题就是伴随这些职位而产生的。首先需要考虑的问题是，公司和新的管理人员之间应建立什么样的雇佣关系。或许因为早期的白领雇员往往是家族成员或创始人的朋友，所以当时建立的是一种家族式协议。正如历史学家桑迪·雅克布(Sandy Jacoby)所说：“雇主和自己的高薪雇员签订的是一份君子协议。除非雇员不忠于公司或(在非常情况下)业绩糟糕，雇员不能被解聘。”这样的协议在这些新的管理人员身上同样适用。