当组织开始使用外部管理教练时，他们最常用的一个方法是，为每一个需要辅导的人单独寻找一个合适的管理教练。随着辅导频率的增加，他们开始根据需求和受众罗列合适的管理教练名单。当组织设置了筛选、选拔和管理管理教练库的流程后，这些名单往往变得更加正式。这时候，组织往往进入了第2阶段，即受控的辅导阶段。有些组织根据辅导的资金分配和时间限制开始对外部管理教练设置一些标准。然而，很少有组织着手从战略上设计一个使用外部管理教练进行辅导的全面管理流程，而这正是本文要讨论的。
需要注意的是，以下11个步骤有一定的逻辑顺序，按此顺序设计辅导流程有利于实现价值最大化。但是，不论组织选择怎样的顺序来执行，所有这些步骤都可能是有用的。
步骤1：选择最能满足需求的管理教练
管理教练有很多不同的类型。要找到最合适的管理教练往往困难重重。在决定哪种类型的管理教练最能满足需求时，需要考虑三个基本的问题：
- 他们对所要辅导的人以及他们生活的世界有多少了解？为了建立信任关系，以及提供能起到实际作用的解决方案，管理教练需要理解被辅导者的语言、问题详情和所面对的挑战。
- 管理教练在这种类型的问题上与人一起工作的记录怎么样？显然，对于一个主要从事战略性思考工作的领导者来说，如果管理教练对提高战略性思考能力的一系列方法和工具非常熟悉，并且曾经成功地帮助其他人提高了这种能力，那么该管理教练可能是合适的。
- 管理教练帮助面对不同发展瓶颈的人学习的具体方法是什么？有的人积极学习战略性思考，但是苦于没有学习工具，有的人不清楚提高胜任力该从何下手，有些人抵制变革，对于这样一些人，具体的辅导方法是有差异的。
步骤2：组建合适的团队来支持发展进程
即使有了理想的管理教练，团队的每个成员还必须全力支持学习和迁移，辅导效果才会比较好。老板或其他的支持者应该在辅导的目标上提供投入，回顾并确认发展目标，为学习者提供鼓励和支持。提供持续的反馈，评估进展，帮助消除障碍，并识别应用新技能的机会。他们可能在传达管理理念，认可员工所取得的进展方面也起着重要的作用。人力资源专业人员需要确保将适当的反馈付诸实践，衡量进展情况，评价管理教练工作，监督整个辅导过程，并评估管理教练对组织中其他工作的适用性。至于受训者，可能需要在个人角色认知方面接受培训，包括接受别人的反馈，将辅导会议作为优先考虑的事来做，对目标投入足够的时间和精力，从更多的人那儿寻求反馈，并让支持者和人力资源专业人员及时了解他正在学的东西，学习的进展情况以及为了完成任务可能还需要哪些帮助。管理教练可能是团队的领导者，需要阐明期望，并确保人们对各自角色有清楚的认识。总而言之，为了优化发展进程，团队中的每个人都需要发挥作用。
步骤3：管理管理教练库
在受控的辅导阶段，最佳实践始于建立一个合适的管理教练库，并确保这些管理教练理解如何在一个特定的组织里高效工作。建立一个合适的管理教练库可能包括以下一些内容：
- 根据需求建立选择管理教练的标准，标准可能因为目的不同而不同。
- 按照这些标准仔细筛选管理教练。
- 建立一个相对小的管理教练库(以便于管理)，管理教练应达到筛选标准，承诺了解组织，有时间并愿意按既定的准则工作。
- 使管理教练适应组织，让他们了解人力资源系统，尤其是组织现有的开发工具、模型、语言，以及他们可以利用和加强的辅导流程。
- 定期和他们会面，了解他们观察到的情况，让他们了解组织内发生的最新情况。
- 与受训者谈话，了解管理教练做了什么，做得怎么样，借此评估管理教练的绩效。
步骤4：设计一个清晰的辅导流程
为了确保质量和一致性，每个组织都应该为辅导流程设置标准。不幸的是，很多组织将辅导流程过度程序化，以至于设立了一个放之四海而皆准的程序，从而降低了辅导的一个最大的价值——灵活性，减弱甚至消除了它作为个性化解决方案的作用。因此，设计辅导流程要在一致性和灵活性之间实现平衡。建立一个合理的、灵活的辅导流程需要明确以下一些关键的问题：
- 谁有资格获得辅导？目的是什么？
- 谁可以授权／批准辅导？
- 花费可能有多少，谁为辅导埋单？
- 谁已经对辅导目标进行了投入，他们是如何投入的？
- 如何进行跟进和评估进展？
- 如何获得管理教练并确保其与参与者相匹配？
- 老板、人力资源专业人员和其他参与者的作用是什么？
- 如何处理保密和沟通问题？
- 辅导的时间范围是什么？
- 辅导在什么情况下结束？结束后有何后续支持用于持续的发展？
- 怎样评价结果？
- 谁将看到最终的数据？这些信息将如何用于改善流程？
步骤5：推广和促进辅导
令人惊讶的是，很多组织在辅导项目和指导方针的设计上付出了很大的努力，却没有在组织内部进行推广以促进对其使用，也没有教育内部人员使用外部管理教练的最佳做法。对于那些对使用外部管理教练感兴趣的组织，应该让人们知道如何找到一个组织认可的管理教练，组织对辅导的期望是什么，以及怎样参与辅导评估过程。另一方面，如果组织对从辅导中获得最大价值感兴趣，那么应该向那些非常想参加辅导、并且认为辅导确实对其改善绩效有重要作用的人提供辅导，同时向组织和个人传达辅导的价值，确保员工容易注册和参与辅导，确保员工易于获得辅导资金。
步骤6：衡量影响
很多实证研究和案例研究表明，辅导是一个有效的领导力开发工具。然而，由于其对时间和资金的需求，并且在管理教练和方法上存在巨大差异，因此，对于组织来说，衡量辅导流程以确保他们实现了所期望的结果是非常重要的。
步骤7：使辅导与组织文化和价值观相匹配
劳伦斯在其研究中很好地阐述了这条原则。她解释了在她的金融投资公司里，系统性群组的发展是多么困难，以及为什么辅导是最适合该公司文化的理想选择。她的这家公司具有很强的个人主义文化，而个人辅导可以针对不同的个体进行调整。因为辅导具有私密性，因此人们没有必要向其他人透露自己的焦虑和缺点。辅导的时间安排也具有灵活性，他们从来不必在不方便的时间离开股市，而且只要他们需要，就可以随时中断辅导。另外，该组织非常强调人与人之间的关系，而这又与辅导所需要建立的持续的关系非常匹配。最后，该组织的文化非常强调结果导向，而辅导可以迅速地侧重于有明显回报的领域。
还有另一种方式可以使辅导和组织文化相匹配，其切入点是评估与发展系统相关的五个组织价值观：
- 坦诚(和悟性相关)：人们是否开诚布公地讨论其期望、工作绩效和发展需要？当坦诚度比较高时，人们往往有较高水平的悟性，通常更愿意接受反馈和讨论发展重点。
- 信任(和动机相关)：领导是否言行一致并关心他人的利益？当人们信任他们的领导时，他们会更加努力地工作，相信他们所听到的反馈，并愿意尝试新事物、承担风险，并努力实现长期目标。
- 求知(和能力相关)：人们是否重视学习？他们是否探索新的思路或方法？一般情况下，重视和强调求知的组织更愿意学习和分享知识。
- 灵活性(和实战训练相关)：人们是否愿意承担适当的风险和尝试新事物？他们能跨越界限来承担拓展性任务或者寻找具有挑战性的新任务？在容忍甚至鼓励冒险和尝试新事物的组织中，发展会容易得多。
- 责任感(和责任相关)：人们是否对实现目标和履行承诺负责？从某种程度上说，组织如果重视和鼓励个人问责，那么管理教练可能无需对辅导之后的跟进工作负那么多的责任；而在低问责的组织文化中，管理教练可能必须系统地监督和进行问责。
步骤8：区分内部和外部管理教练的角色并培训内部管理教练
人们可以扮演六种不同的辅导角色：管理者、同辈管理教练(peer coach)、导师、人力资源／组织发展专业人员、内部专职管理教练和外部管理教练，但是很少有组织使用所有的这六种角色。组织对每个角色的期望或宽或窄，或正式或非正式。因此，如果组织内真的有这六种角色的话，组织需要认真思考如何使用每一种角色帮助人们实现组织的期望。
同辈管理教练通常作为更广泛的发展计划的一部分，他们在规定的一段时间内相互辅导并对彼此的学习负责。导师通常是来自其他部门或者业务单元的高层管理者，他们的主要角色是向初级领导者分享他们的知识和经验。这两种角色的共同优点是：可以构建组织内部的关系和团队合作，只需少量的额外投入，并且看起来有助于利用相关资源。而缺点在于缺乏时间和承诺(很多人可能会问，对他们花时间去辅导其他部门的员工有何回报)，缺乏相关技能，以及辅导流程不清晰。很多导师和同辈辅导项目在开始阶段进展顺利，但是容易失去后续工作的重点。组织如果想实行同辈辅导和导师辅导，就需要有明确的目标和日程安排，为所有的会议(而非第一、二次会议)提供有用的框架，并且提供适当的培训、支持和工具，使辅导日程安排和后续跟进容易且自动化(而不是简单地让参与者自行安排日程)，并跟踪辅导的进展情况。
步骤9：确保辅导与组织的业务需求和人才战略相一致
大多数组织对开展辅导项目都有某种业务理由。在辅导的第4阶段，组织将辅导建立在全面业务需求和人才战略基础上，积极地把辅导重心放在更多人身上，而不仅仅是个别人身上。例如，一个组织确定将其业务单元的领导人作为最重要的人才，并开展了3项辅导项目，目的在于加快高潜力候选人的发展，促进角色转变以使新的业务单元领导人尽快进入状态，并使那些任职已经有一段时间的管理者或者绩效不佳的管理者更新和提高其能力。在这个例子中，组织通过系统的方法找出关键人才，鼓励他们参与辅导项目，并相应地减少其他培训需求的资金，从而确保用于辅导的总开支合理化和投资回报率最大化。
当然，组织的人才战略和其他任何相关的辅导项目都需要适时调整。为了确保辅导能够持续地提供最大化的价值，组织必须定期评估谁是关键人才，以及辅导在什么程度上对组织发展而言是合适的解决方案。
步骤10：将辅导整合进人才管理系统
辅导极其灵活，几乎能够支持任何学习和发展需求。组织只要对辅导有系统认识，就会认真思考它对全面人才管理系统中的哪些环节有帮助，例如，人员选拔(帮助新聘员工的人职)、绩效与奖励(绩效辅导)、领导力发展(对高潜力人员、高管团队的辅导，或者后续跟进的其他发展项目)和继任管理(对新角色的准备、职业发展、人员保留)。然而，辅导适用性广并不意味着对于任何需求，辅导都是最合适或最经济的。因此，组织必须从一系列选择中(360度反馈、基于网络的学习、课堂培训、行动学习、高管教育、岗位轮换、辅导以及各种以上选项的混合项目)找到最适合的解决方案。箕正能从辅导中获取最大价值的组织知道何时该使用辅导，何时不该使用辅导。
步骤11：衡量组织影响和改善辅导流程
人才影响一系列的组织产出，如团队和组织绩效、领导效能、士气和动机、关键人才的保留，以及继任计划等。这一步评价辅导对组织人才构建起到了什么作用。衡量辅导对组织影响的一个关键是识别和界定组织层次的人才问题。这里有两个简单但通常被忽略的问题。首先，找到一个高层管理者关心的且可以通过辅导来解决的人才问题。其次，使用一切可用措施立即建立衡量标准，这样，你可以衡量和说明任何由于使用辅导而取得的进展。如果实在没有可用的衡量方法，那么可以简单地对高管进行调查，询问他们问题的严重程度。例如。如果高层管理者说总经理职位缺乏合格的候选人，并且你正在使用辅导方法为这个岗位准备高潜力的候选人，那么，你可以就这个问题使用三四个调查题目。确保调查快速、简洁并直接与辅导涉及的问题相关，这样有利于评价辅导是否产生了期望的结果。
也可以向辅导的参与者和他们的经理询问几个开放式问题，例如，“你(辅导参与者)从这次辅导中学到了什么？”“这次辅导对企业有什么影响？”“为了提高从辅导中获得的价值，我们能够做什么？”“什么会帮助你为组织做出更大的贡献？”这些问题有助于选准最合适的参与者，改善辅导流程并提高辅导质量。
负责辅导和人才管理工作的人至少应该对相关数据进行年度评估，并询问相关人员如下一些问题：“辅导在何种程度上有助于我们应对业务需求和实现组织目标？”“我们的组织有何变化？为了从辅导中获得最大的价值，我们还需要做什么？”“组织当前的关键人才储备在哪里？应该如何对他们进行辅导？”