决策(decision making)被定义为从备选方案中选择行动方案的管理过程。它是计划工作的核心。如果没有对企业的资源配置、经营方向或者声誉做出决策，就谈不上有计划。在此之前，企业所能做的只能是对计划工作进行研究和分析。管理人员有时把决策看成是他们的工作重心，因为他们必须经常就下列问题做出决策：要做什么、由谁来做、何时何地去做以及如何做。但决策只是计划工作的一个步骤，甚至不需要多加考虑就可以做出决策，或者只对企业后续行动产生几分钟的影响。同时，它也是每个人日常生活的一部分。然而，人们很少能独立设计一个行动方案，因为每项决策实际上都必须和其他计划相对应。
理性决策的重要性及其限制
决策是计划工作的一个主要部分。事实上，如果对机会和目标已经有了一定的了解，计划工作的核心就成为决策过程。因此，在这种情况下，决策过程可以分为如下几个步骤：(1)列出前提条件；(2)明确备选方案；(3)根据所要达到的目标对备选方案进行评估；(4)选定方案，即做出决策。
理性制定决策
人们常说，有效做出的决策必定是理性的。但什么是理性的决策呢？一个人在何时进行的思考或做出的决策才算是理性的呢？
理性采取行动或制定决策的人，总是试图实现那些只有通过行动才能达成的某种目标。这些人必须清楚地了解在现有环境的约束下达到目标所需要的各种备选方案。他们还必须具备根据既定目标，分析和评估备选方案的信息和能力。最后，他们必须有这样的愿望：通过选出能够最有效实现目标的方案，以最佳的方式解决问题。
人们很少能做到完全理性，特别是在从事管理工作的时候更是如此。首先，没有人能做出影响过去的决策，决策一定是针对未来而做出的，而未来肯定会涉及到种种不确定因素；其次，很难识别出所有可能实现目标的备选方案——当决策要涉及从未做过的事情时更是如此。此外，在大多数情况下，不是所有的备选方案都能够加以分析，即使利用最新的分析技术和计算机也不行。
有限理性或“有界”理性
管理人员必须对有限理性或“有界”理性(limited or bounded rationality)感到满足。换句话说，即使管理人员极其认真地要做到完全理性，但由于信息、时间和确定因素的局限性，理性也会受到限制。由于管理人员在实际工作中不可能做到完全理性，所以，有时管理人员厌恶风险，主张“谨慎行事”，这会弱化他们试图找到最佳解决方式的愿望。赫伯特·西蒙(Herbert Simon)把这种情况叫做“满意化”(satisficing)，即在一些情况下，挑选令人满意或足够好的方案。虽然在做出很多管理决策时人们是怀着尽可能“稳妥实现”的愿望，但是多数管理人员还是力图凭他们的能力，在理性的限度之内，根据风险的规模和性质，制定出最佳决策。
限制要素与备选方案的确定
假定我们知道目标是什么，并且对计划工作前提已达成一致看法，那么，制定决策的第一步就是确定备选方案。任何行动几乎都有各种备选方案，事实也的确如此，如果只有一种方案，那么这个方案很可能就是错的。如果我们只能想出一种方案，那么很显然，我们没有认真思考。确定备选方案的能力与从备选方案中进行正确选择的能力一样重要。此外，才智、研究能力和常识水平常常会使管理者发现更多的方案，以至于无法对全部方案进行充分估计。在这种情况下，管理人员就需要他人的帮助，而这种帮助和选择最佳方案所需的帮助是一样的，可以从限制因素或战略因素的概念中找到。
限制因素(limiting factor)是指那些妨碍所期望目标实现的因素。如果能认识到某一情况下的限制因素，就可以把寻找备选方案的工作缩小到克服限制因素上来。限制因素的原则(principle of the limiting factor)如下：通过认识和克服那些严重妨碍目标实现的因素，就能够选出最佳的行动方案。
决策案例：花岗岩石材公司
花岗岩石材公司(Granite Rock Company)位于加利福尼亚州的沃特森维尔，专门生产岩石、砂子、砂石聚合物和其他各种砂石产品。该公司在1992年获得了“马尔科姆·鲍德里奇”(Malcolm Baldrige)美国国家质量奖，这个奖专门颁给那些在质量改进方面有突出业绩的公司。
花岗岩石材公司成立于1900年，自建立之初，它一直关注的就是账本底线。不仅员工们了解这一点，就连顾客也感觉到这是一家缺乏灵活性的、集权的、官僚作风严重的公司。
该公司的总裁兼首席执行官布鲁斯·沃尔普特(Bruce Woolpert)毕业于加利福尼亚洛杉矶大学(UCLA)，他意识到公司花费的时间太长，以致于无法制定决策。的确，这种官僚作风在扼杀这个公司。于是一场变革于1986年开始了，公司决定将组织结构图从上到下反过来。传统的组织结构图是总裁在组织的最高层，而与顾客接触的员工在组织的最底层。这次变革将顾客放在了管理者的位置，位于组织的最高层。公司还围绕三件事展开了工作：第一，所有员工都来讨论现行的组织结构，除了不合法或不道德的调查之外，公司还决定对顾客进行访问；第二，进行问卷调查时，请顾客根据书面要求对公司进行评级，从A往下直到F；第三，公司给予顾客不向公司付费的权利，公司特别声明：“如果你对本公司的服务或建筑服务不满意的话，便无需付费。”如此一来，公司就必须非常重视工作中的失误，也正因为如此，公司在这些方面取得了长足的进步。与之相反，许多公司濒临倒闭，却不明白原因就在于缺少倾听大多数顾客的抱怨。而正是花岗岩石材公司在1986年给予顾客拒绝付费权的这项重要决策，把它推上了1992年“Malcobn Baldrige”美国国家质量奖的领奖台。