在构建人才管理体系的过程中，组织一般都会引入很多人才管理产品，或者与咨询公司进行项目合作。但为了使人才管理能够真正落地，应当注意相对应的配套措施。
有家公司在全国成立了四五十家分店，公司的新任总经理在上任后反复思考一个问题：我工作的最大价值是什么。他思考了很久之后发现，他工作的最大价值就是为组织储备未来的领导人才。当时，他的公司没有形成任何的人才发展系统，他需要从头开始。他让人力资源部门去准备一份材料，告诉他所有分店当中哪些人是特别关键的。于是，四五十家分店的相关人员材料都递交到了他的手上。然后，他又向人事部门要了这些人以前的背景和履历资料，但是所有的这些资料其实都不完整。接下来，他开始给各个分店的店长打电话，询问下面这些问题：
在你的店里，哪些人是有潜力的，将来可以胜任更高的职位？这些人的强弱项分别是什么？如果某个人才升迁，哪一个职位适合于这个人才？接下来如何去发展这个人才？
一个月之后，总经理会打电话给同一家分店，询问之前拟定的人才发展计划实施得如何。这一做法的效果非常好，在不到两年的时间里，这家公司的中层主管都发展得特别不错，该公司已经形成了很好的人才体系。
上述案例中的总经理直接担任推动人才管理与发展的角色，直接对这一事情负责，这是一个特例。一般来说，公司需成立专责的人才管理部门协助总经理推动人才体系建设。下例中的负责部门人手不足的因素也会影响人才管理的落地。
某公司决心投资大量预算去推动全公司各级别的人才管理体系建设，可是当问到各部门意见时，大家都一致认为这是人事部门的责任，这一点遭到人事部门主管的强烈反对，并表示人事部门在处理新人招募、员工在职培训、薪酬计算，并处理每年层出不穷的劳资纠纷等问题方面，人手就已经明显不足了。而且，人事部门的专长也不是建立人才管理体系，关于这个问题，公司的老板很疑惑，人才管理到底应该是归由哪个部门负责呢？如果缺少专业的人才管理部门，人才体系建设是推不动的。
除了成立人才管理的专责团队与部门之外，还有几个要素与人才管理落地的成功有极大的关系，如：建立体系与流程、持续沟通与衡量、确保使用所有相对应的技巧并使用适当的工具、衡量系统的效能。国内公司在这些要素上表现出的主要问题如下：
要有责任单位与足够的人手推动：
- 没有人才管理单位负责流程的推进与改善。
- 责任单位兼任太多责任，不够专业化。
- 直接主管以为这是人力资源单位的事情。
- 传统的人事管理单位无法有效处理人才发展议题，其主要原因是涉及到的技术与工具十分不同，传统人事单位的核心工具是数学与法律，人力资源发展与管理单位的核心工具是以心理学为基础的能力技术、评鉴技术跟发展技术。
形成流程与体系：
- 公司用项目推行人才发展，没有形成一个持续的管理流程。
- 没有标准化的决策流程。
- 人才信息混乱，无法整合一个有利于决策的信息结构。
引入关键技能与工具：
- 没有能力标准。
- 没有评鉴资料。
- 对常用的人才发展工具与技术不熟。
- 主管与人力资源单位没有学习相关技巧。
持续沟通：
- 不清楚推行这个体系，与组织的需求、未来有什么关系。
- 对相关人员的利弊影响没有沟通。
- 没有持续沟通、沟通、再沟通。
持续衡量：
- 没有衡量体系的推进是否有效
- 没有衡量体系内的各项活动是否完成
- 没有衡量推行的结果