创意团队的管理者面临两个主要挑战。首先，他们必须保持团队的多样性和灵活性，克服趋同一致与自鸣得意的趋势。第二，避免过度专业化和分裂，确保部分不至于从整体中分离出来，确保团队成员在专家技能与通才理解力之间保持平衡。
创新团队的产生与发展新想法，需要通过转换参考系和挑战彼此的偏见。虽然“头脑风暴”的目的是消除制约因素，以便释放新颖的和令人惊奇的想法，但对这一批判性过程还有非常不同的理解。创新需要一个更加严格的方法，强调产生的新想法的质量和价值，而不是数摄。然而头脑风暴拒绝挑战或检验新想法，创新思维要求辩证的过程，通过有层次的批评，挑战不同参考系中的假设。出其不意不是来自随机的独创性，而是来自发现习惯性没有联系的概念与参考系之间的联系。
管理者可能会通过尝试微观管理创意过程来实现这种辩证的统一。为了更有效率，管理者不是干涉这一过程(可能会变得混乱和充满对抗)，而是可以通过选择个别成员以及定义和调整角色和小组内部的关系干涉创意团队的组成。转换角色和观点会打乱创意团队的内部格局，并防止那些围绕着个人或者小组整体而产生的稳定增长的习惯和做派。创意团队所依靠的正是这种处于个人关注与集体过程间的张力。分别地，要么是一方面开始滑向过度专业化，要么是另一方面开始滑向过度熟悉化。如果要有效地进行管理，就应当通过让人们走出自己的角色并与别人交换位置，以及鼓励用作为一个优秀演员标志的“双重聚焦”保持一种平衡。许多组织变革文献的目标都是根据外部环境重新排列组织。对于创新团队，关键的问题是团队与其离心倾向与向心倾向(过度专业化和过度熟悉化)之间的内部调整。
实现这种平衡的管理干涉将在下面更详细地讨论。首先，我将讨论管理者如何通过招聘和人力资源管理，以及调节或“经纪”团队内部的关系来解决“过度熟悉化”这一问题。然后，我会讨论“过度专业化”的相对问题，建议通过交流、培训、新人招聘和组织结构调整使之得到解决。
打破共识，鼓励多样性
华威艺术中心主任艾伦·里维特把他的方法比作一部戏的演员招聘。第一个关注点不是演员和角色，而是组织的场面调度。当然也可能有一个能力和任务清单，但更重要的任务是发现个人的“性格特征”以及对其他演员可能的影响。在这一点上，他问自己的问题不是“谁是这份工作的最佳人选？”而是“哪种类型的性格是组织今天所需要的？谁是我想要的人选？为什么？”每一次新的招聘都将改变组织的职能，并提供一个重新选择他们的机会。角色扮演，重新选择重要的扮演者，交换和走出预定的角色，可以帮助保持更好的自省态度，为重复的系统重新注人多样性和不可预测性。
当然，创意团队的重组可以通过招聘在不同团队之间交换成员或者引入新成员使团队的构成多样化。当团队变得对彼此的方法和思维习惯太过熟悉的时候，引进新的成员可以打破这种一致性，并提高创意能力。管理者在集体的创意过程中扮演更加复杂的角色，他通过协调或者“经纪”团队内部的关系，重新安排现有成员到新的结构中。在这里，管理者对创意过程的定义类似于克斯特勒对创意过程的定义，是不同的人群在两个不熟悉的参照系间的“异态混搭”。
调解者的角色在创意团队中经常被低估，对创意过程最明显的贡献者是那些产生或完善想法的人，而不是那个一开始将这两个职能联系在一起的人。因此，高级管理者有时不能识别那些管理团队关系人员的贡献，只看到“有创造力的”团队成员，而没有看到连接他们的关系。这导致组织中协调管理的角色会被剔除的倾向。在20世纪80年代和90年代，“缩小规模”或“去层级化”的组织实践，其目标就是那些看起来既不属于管理层又不属于业务层，在组织中处于各功能和层级部门间的人员。言下之意是，这些调解者由于没有生产能力，因此可以任意处置。这是一种眼光短浅的行为，尤其是涉及创意管理的时候。在创意团队中，往往是那些看不见的、显然是非创意性的成员，才是团队其他成员无形的催化剂，他们通过有效地“经纪”团队内部关系将团队联系在一起。此外，这种观点取决于创意团队的多功能化的过程，而不是个体人才的集合。
创意团队需要积极的管理参与，当然这种管理参与不是直接控制和领导创新的过程，而是间接地监督和调整隐藏在过程中的关系。“经纪”创意的角色在创意产业中被很好地预演，比如在音乐产业里的中间人和“斯文加利式”的人物，他们组建“人造的”流行乐队；或者作为影视业制片人和演出经理人召集演职人员。不仅连接不同的人才，而且也连接共同创意者、资源提供者、评论家和观众，创意中间人确保那些昙花一现的明星能够享用延长的职业生涯，并维持他们才能茁壮成长的关系网长存不朽。经纪职能已不再仅仅在初始阶段组建团队或小组，而且进入业务执行中的重整和互动，为团队重新注入多样性，并为其带来创意张力。
建立联系，纵观全局
通过干涉团队的构成以及“经纪”创意关系，管理者可以打破因思维同质化和过度熟悉化而产生的漂移。这个问题的另一面是相反的极端过度的专业化。随着组织日益走向分散化和个性化的结构，混乱的范围就会不断增加。以团队为基础的组织特别容易受到过度的多样性和复杂性带来的伤害。以项目为基础的团队鼓励个体雇员专注于眼前的项目和他们的切身问题，而不是组织的更大目标。个体雇员被自己的角色限定，就像一个只关注自己表演的蹩脚演员，只知道自己的表演路线，但不会对他们周围其他人所做的工作注意或者做出反应。
因为对专业人才的技术和技能的依赖，大多数创意工作以项目为基础的本质，以及创意产业供应链的断裂和瓦解，所以过度专业化的倾向在创意产业中尤其明显。这可以促进员工从一个狭义的职能角度看看他们自己和他们的任务，从为他们的工作赋予意义和价值的背景环境中分离出来；正如马克思提到第一次工业革命时所言，专业化导致了疏离感的产生。因此，管理者的首要任务之一就成了在个人和集体成就之间建立联系。在创意产业中，这常常可以归结为把个人的专门任务与完成的产品联系起来。也就是说，要让设计门把手的人看到完成的建筑。完成的产品能够为供应零件的计件工人提供一份证明，但同时也提供了一个决定性的背景环境。一旦个人理解了他们工作应用的背景环境，他们就会更好地适应和构思他们的贡献。
电影结尾的致谢名单证明了当代电影生产的专业化和条块分割，这个产业用尽各种方式，比如颁奖典礼、致谢名单、鸣谢和社交聚会承认这些构成整体的部分。由于电影生产变得越来越依赖于计算机生成的图像，这很容易让技术成为自身的目的。然而世界上最成功的动画和计算机生成图像工作室之一——皮克斯，用它自己的方式在媒体的服务中植入专门技术和专业人士的专门技能。这仅是一种可能，由于明星动画师和设计师可以从他们自己的专业知识中退出来，因而对他们最终完成的工作有了更大故事叙事的认知。
当然，这在很大程度上取决于个人。可以把自己的天赋应用到项目服务中去，而不是把项目作为个人才华来展示，这要求某种程度的谦逊和自省。管理者若想鼓励这种态度和能力，就应当着手建立一种集体文化，以激励员工关心大局胜于关心他们自己当前的任务和职责。
因此，管理者在创意团队中探寻克服过度专业化的最优先要考虑的事就是建立一个强有力的内部文化，并在成员之间建立联系和沟通。创意产业的内部文化经常模仿审美价值或社会价值，或者模仿对公司产品共有的热情。这可能会导致一种流动性的、非正式的、跨层级式的交流风格，但同样可以分解成独特的亚文化、小圈子和零星的专业知识。管理者通过培育集体所有更强烈的感觉以及参与更大的项目，将关于公司的优先事项和价值观的等级式沟通替换为开放性对话，从而解决这些分歧。
培训和招聘是管理者需要解决过度专业化的第一个领域。创意团队和创意组织的动态意味着新成员不仅必须符合职位描述所规定的技能和性格特征，而且在性格特征和技能上最好和其他成员互补。这并不是要求新成员应该成为“我们中的一员”，而恰恰相反——他们的贡献和能力永远与他们所操作的背景环境相关，他们可能需要偏离现有的规范和设想以激励他们周边的人行动起来。这意味着个人的优秀只是战斗胜利的一半——创意工作者(和那些招聘他们的人)需要了解他们的角色如何适合其他所有人的角色。同样的观点也适用于培训。当技能变得更加精细和专门化时，管理者需要培训非专业背景的员工如何应用这些技能。那些拥有最好的IT技能，但不了解(或者没有兴趣了解)他们所做的程序或者系统的人，在团队中只有非常有限的用处。
过度专业化的问题在创意产业的技术方面，尤其是在新媒体领域非常显著，但这仅仅适用于那些专门从事更具“创意职能”的人。如果精细的技巧不能与大背景融合，这些技巧就很可能被浪费掉了。专业化的技巧和对“精细化的知识”的获取在我们细分式的文化中扮演了重要角色。技术使人感到安全，而创意则让人感到有风险。专业知识提供了一个舒适的区域，在那里我们可以有把握地摒弃或忽略其他人的技能。专业技能也提供适销对路的商品和就业的切入点。因此，创意产业中的“培训”趋向于注重技巧的获得，通过有限的努力拓展那些关于技巧所应用的生产型背景环境更广泛的理解。在英国广播公司(BBC)工作的一位朋友认为难于找到适合从事广播行业的员工；那些在技术上合格、甚至过硬的毕业生，却缺乏对他们的技能如何施展以及最终达到什么目的基本理解。
这种课程的专业化与正规教育的发展趋势相一致，也与将创意锻造为专业化的个人技巧相一致，而不是一个集体过程。管理者可能无法完全纠正这些传统和假设，但他们可以支持组织内“隐性知识”更大范围的共享，并鼓励用所有人都能理解的语言进行新想法和信息的交流。小型创意公司通常缺乏培训的时间和资源，而且也不遵循正规的职业结构。但是和大企业相比，它们较不容易受过度专业化的危害，因为这些公司小到足以使员工的相互沟通成为可能，小到足以使员工们在自己的专业领域之外分享新想法，以及小到足以让员工们能够了解各自的贡献与他们共有的企业是结合在一起的。
管理者帮助创意团队成长的最后一个领域是管理团队和组织结构。随着创意团队的扩大，他们成功的基础因素就会被冲淡。于是团队内基于非正式的接触和经验共享所建立起来的交流，被正式的体系和重新定义的角色所取代。增长中的等级体系遵从一个简单的几何过程，增加金字塔的层级或者细分单位，个人经由这种层级而获得进步。逐渐增长的、以团队为基础的体系需要一个更先进的办法，每新招募一个员工都要求对现有人才做一个细微的重新组合。如果个人变得过于重视自己的角色，或者被管理所定型，那么对于组织和个人要取得进展就会变得非常困难。管理者们不能解决所有这些问题，但他们可以非常仔细地考虑个人变化和集体变化之间的结合关系。如果团队开始扩大，而个别成员却被困在熟悉的角色中，如果个人在团队容纳和回应的能力之外发展自己的专业知识，这种结合关系就被打破了。在这种情况下，所引起的过度熟悉化和过度专业化将削弱个人的积极性和团队的完整性。创意团队的动态要求管理者重新设定其人力资源的努力，这种努力是处理团队成员之间的关系，而不是团队成员本身。