自21世纪早期以来，每年宝洁都会向下属企业提出一个问题：“哪些顾客需求，一旦满足，就能驱使品牌增长？”这个由集团内部一个庞大的技术型企业家团队组织的常年训练，显然是现在宝洁称之为“联网——开发”(联发)创新文化的重要一步。
“减少皱纹，改善肌肤纹理和光泽”，“增强去污能力，有效改善粗糙表面”，“用更少的棉绒生产更柔软、有更高湿强度的纸”。
宝洁有一个叫做“十大需求”的排名，每年都要求旗下各个公司自己拟定这样一个排名，上面这些大众化的描述就是打入十大需求榜单的部分需求。宝洁会把所有的十大需求排名汇总起来，整合成一个超级榜单，也就成了宝洁未来创新之路的重要指引。
联网——开发是让宝洁重振运营雄风的战略。2000年，宝洁对自身的运营评价是“成熟的创新型公司，创新成本迅速扩张，研发产出平淡无奇，顶线增长逐渐萎缩”。
20世纪80年代，诸多公司从高度集中的策略转为巴特利特和高沙尔所称的跨国模式，宝洁亦不例外。21世纪来临时，宝洁猛然觉醒，发现竞争环境巨变，技术融合、新型的全球化经济让这种变化更加迅猛，竞争障碍被削减、甚至被抹平，竞争者无处不在。而公司的创新成功率，也就是达到宝洁财务目标的新产品百分比，一直停滞在35％左右。
雷富礼(A．G．Lafley)是当时公司新任命的CEO。他对公司的情况作了判断，认为要让公司重现昔日的辉煌只有用一个激进的方法：在公司外部完成一半的创新工作。
要迈出这一步所需的文化和流程方面的变革任重道远，甚至令人望而生畏。搞研究的科学家和研发人员可不想听别人说他们的创新速度不够快；即使是信心满满的员工听到公司有要从外边找金点子的计划，恐怕心里边也会有一丝不安。仅此一件事，已经让人很头疼了。
但是，宝洁的战略并不是要替换“我们的7500名研发及支持人员，而是更好地发挥他们的作用”。拉里·休斯顿和纳比尔·萨卡博2006年发表在《哈佛商业评论》上的一篇重要文章中这样写道。不错，发挥更好的作用正是整个联网——开发战略的中心主题。
休斯顿被称为是联发战略的总建筑师和推动者。但是，他总是坚定地提出，任何公司的CEO都必须要把联发明确地树立为企业战略，来推动所需的文化和商务变化。
对宝洁来说，有两个关键因素支撑着联发战略。首先是信念，相信找到好想法、把这些好想法带人企业、利用内部力量消化这些想法是正确的途径。宝洁也感到，懂得应该找什么也很关键——应该掌握客户需求，所以就有了宝洁一年一度的系统训练：起草并完善十大需求榜。
其次是宝洁利用外部资源进行创新的方法。宝洁提出50％的创新目标将在企业外部完成，这个动作在当时看来比较激进，但宝洁对什么是富有成效的网络有着深邃的理解，通过其内部技术型企业家网络和自身庞大的供应商网络在全球范围内寻求关联性产品和创新成果，要知道，宝洁最大的15家供应商代表着大约5万名研发人员(数据援引于2006年)。
宝洁最近几年的很多成功产品都是藉联发得以推出的，比如魔力擦(Mr. Clean Magic Eraser)，使用了德国巴斯夫化学公司的技术；还有除尘掸(Swifter Dusters)是宝洁改进了它在日本的竞争对手尤妮佳(Unicharm Corp．)开发的产品，双方谈判协商后，尤妮佳允许宝洁在日本以外地区销售这一系列的产品。
可以说，联发最具创新意义的一点是，宝洁对自身员工和供应商之外的庞大网络有着独到的认识，并能以自己的方式去利用这个开放性的网络。宝洁投入大量人力物力去了解、接触分布着潜在合作伙伴的整个外部网络体系，从中获取专利、吸引业务伙伴、获得解决方案，来弥补自身网络的不足。比如说，早在2000年，宝洁就投资了Yet2.com，这个网站恰恰是一个知识产权交易的网上平台。
也是在2000年，宝洁还参与了NineSigma公司的创建。NineSigma公司按照客户的需求代表客户精心编写技术需求简讯(也就是简练的问题陈述)，然后把简讯发给成千上万的个体、公司、大学、政府或私有研究中心，在这个潜在问题解决者的网络中寻求可能的解决方案。2003年，宝洁联手礼来公司创立了YourEncore网站，YourEncore现在是个独立运作的企业，把一个由5000多名退休专家组成的网络和各种各样的客户需求对接起来。
过去几年间，宝洁已经和创励合作推出了几十个挑战。创励是一个创新交易平台，在最前沿推动挑战导向型创新，把有难题的企业和全球性的解决者网络连接起来。它拥有一个约25万名专家解决者的网络，解决者因为奖金的激励挑战难题，提交他们的解决方案。
下一步，宝洁将牵头开发基础设施，系统评估企业实践开放式创新的价值，把联发战略提高到一个新的水平。