就像恐龙、渡渡鸟和一美元一杯的咖啡那样，垂直型职业道路走向了死亡。有的企业仍提供直上直下的职业道路，但其中的大部分大幅压缩了企业层级，晋升之梯的层级大量减少。取代晋升之梯的是多方向职业结构。“在十字路口”一词曾被用于指代潜在的职业危机，但是现在，对于那些职业生涯向上、平移，或（临时）向下积极运动的人而言，这不过是他们生活中司空见惯的事情。管理者站在这些道路的交叉点上，就像警察指挥交通那样帮助员工选择正确的方向。
如果你拥有思科体系，你的矩阵结构必会影响你对个人发展和职业晋升的设想。为什么一个网络结构化的网络行业公司不应该把个人学习和职业变动视为一个互相关联的格状和梯状结构？2001年，思科正在铺设早期的矩阵结构，该矩阵目前正为公司产品和个人职业发展输送着动力。在经济疲软的年景，企业无情地利用技术市场下滑的趋势，实践约翰·钱伯斯提出的“分离战略”。连接各个中心职能单位所需的委员会和跨职责团队开始形成。但该企业也明白，熟悉客户和多产品制造技术的工程师将代表企业的最有力整合机制。考虑到公司的战略，增加员工内部流动的速度和效率就成了企业战略的最重要问题。让缺乏休息的人们平静下来不是一件好事情。
近10年的时间里，该公司一直在拓展它的矩阵结构，就像我们在第五章中看到的那样。这样的组织架构产生了互补的职业矩阵。多方向职业通道的作用，是赋予员工灵活建设自己长期工作寿命的权利，进而构建企业的人力资本。员工会从四个维度设定并追求个人的学习体验和职业选择：
- 速度。员工提高职责标准和权力标准的进度有多快。
- 工作量。一名员工要做的工作，通常以每周、每月、每年的工作小时或天数衡量。
- 地点和计划。在何时何地完成工作。
- 角色。个体在工作中的地位，是个体贡献者，还是高级领导者。
凯瑟琳·宾果( Cathleen Benko)和安妮·韦斯伯格(Anne Weisberg)所著的《大众职业个性化》（Mass Career Customization）是一本构建网格状和阶梯状职业道路的指南。作者在书中指出：“通过权衡在任何给定时间的生活环境和业务需要，按照最符合员工职业目标的原则选择这四种维度，员工和他们的管理者共同设计个性化的职业生涯。”宾果和韦斯伯格说：“大众职业个性化需要管理者和员工就职业生涯问题花大量时间进行有意义的沟通。它可以提供构架，但管理者需要进行商业论证，就有效执行职业个性化所需的时间获得领导者的支持。在这个过程中，信任同样重要。”
除了花费时间并建立信任，在帮助员工走向网格状和阶梯状职业结构时，管理者还需要：
- 深刻理解生产功能和项目／单位对战略的贡献。他们必须在项目管理中使用系统思考，明白投入和产出之间的相互作用；在员工进出项目工作和职业阶梯时，管理者必须把项目和流程相结合。
- 跨越边界，在企业内建立自己的关系网。管理者必须能在企业内辨明方向，找到发展资源，并帮助每名员工发现下一个机遇。
- 帮助员工规划个人职业发展战略时富有创造性。管理者必须是员工发展的直接建议来源，他需要知道什么时候应当注重在本地的发展，什么时候指导他们去别处寻找发展。
- 对部门员工之间的公平性敏感。在规划个性化职业生涯时，管理者必须确保工作和职业要素适合这个员工，并且在整个团队中是平等的（总体平等即可）。
- 发展使用企业工具的能力。管理者必须指导员工使用先进企业工具来规划职业道路。例如，基因泰克建立了一个科研方向目录，从抗体工程学到结构生物学都包含在内，并公布在公司的网站上。访问者可以仔细阅读基因泰克每个研究方向的研究者简历，了解他们目前正在从事的工作和得到怎样的激励，并发现他们希望雇佣哪些人。
将内部调迁的方法扩大应用于团队工作、岗位流动和职业生涯发展有两个目的：使得人力资本增长成为整个企业的努力，而非特定部门的；让员工有机会接受多样化、多接触面的体验，加快学习速度。在没有矩阵结构的企业中，这类方法能赋予员工一定程度的职业自主决策权——它们是更加传统（也越来越少）的垂直晋升道路中经常缺失的。思科的员工敬业度副总裁苏珊·莫纳亨(Susan Monaghan)这样描述该企业的职业晋升哲学：
我们希望管理者把员工看成思科的人才，而非他们的人才。管理者应该乐于让优秀的员工流动，以拓宽员工的职业生涯，并培养他的才能。这需要我们能够发现他们在当前工作之外的能力，从他们以往的经验和独特的长处来认识他们。员工是这些方面的综合体，个人愿景不应为目前的工作内容所限制。管理者的工作是作出解释，将个人利益同公司利益联系起来。为了扮演好这个角色，管理者应该暂时放下今天的工作，仔细思考如何为思科打造可持续的人才。
2001年，思科的一名职业生涯服务经理说的一个案例，完美地展示了理想管理者的做法。“本周，一名管理者给一名新任管理者发邮件，谈到了一名正在考虑调动的员工。他说，‘这个人毫无疑问是我手下的最棒员工——他的绩效评分一直是优秀。他对你的团队真的会有帮助。我不希望失去他，但我知道这次调动对他极为有益。如果有什么问题请给我电话。’如果我们公司中的每一名管理者都能像他这样，那么我相信，我们提供的将是紧密无缝的职业支持。”