在我们帮助客户管理人才的过程中，我们发现问题都隐藏在细节当中，而企业经常用到的简单的素质模型过分简化了复杂的人力资源和组织挑战，这可能影响到关键人才长期的潜能增长。
例如：我们有时候会特别要求管理者发挥自己的专长，但这可能会让他们失去了关注自身短板扩展自身能力的机会。这种要求对于级别较低的职位非常有效，而对于高级的职位，就会出现一些问题。举一个实例，一个负责生产的主管只要关注于细节和实时监控，就可以保证工作任务达到比较高的工作标准，但对于高级的管理职位，这种行为导向可能反而影响工作的效果。
不论如何，除了特定领域的技能与知识外，确实有一些个人特质能够影响未来的成功，而这些特质在初级的职位上就可以进行评估。即使员工晋升到高级的职位上，这些特质依然保持稳定。但是最终，这些特质的重要性将退居二线，他们最需要的将是一些目标职位特定的胜任力，这些胜任力对于这些特殊工作的绩效有很大的影响。对于高级的职位，随着层级以及角色的变化，需要的胜任力变得更将复杂，也更具特异性了。Hay Group的研究表明随着职位的不同，核心的胜任力也有所不同，虽然这些人都是大家心目中的“高潜”领导者。
初级职位和发展专业才干。除了教育背景的要求外，人才管理的挑战在于如何识别一个员工是否具有从初级员工升为出色的管理者，再到领导者所需要的潜力。其实有一系列常见的、可以适应不同规划企业的潜力定义模型，但它们之间有些重叠。Hay Group所使用的，是从研究中得出的四种胜任力，也就是所谓的成长因子，这些因子与社会心理学和成人发展学的研究结果相一致，它们对于专业人员的长期潜力有非常好的预测效果。这些因子可以在一个人职业的早期被识别出来(但并不意为着他们能够在初级的职位上非常成功)。
- 渴望学习，为了学习更多的新东西，愿意冒风险，这一特点意味着他们愿意倾听，并从别人那里学习，或者说他们愿意离开自己的“舒适区”。
- 多角度看问题，有更多的视角与方法去分析与解决问题，而且能够从整个组织的层面看待给予的工作，随着员工上升到更高的级别，这一能力愈发重要。
- 理解他人，准确感知他人的想法与经验的能力，这一因素决定了我们能否通过专心而尊重的倾听，从他人那里进行学习，特别是有不同视角与看法的人员。
- 个人成熟度，把批评和困难看成学习和成长的机会，每一个高管都知道他们的领导力会受到挑战，甚至会让他们感到痛苦。这是一条充满荆棘的道路。个人成熟度会让个人保持足够的弹性，和心理平衡，并能够在焦虑状态下学习。
尽管在“高潜人才”的评估方法中有许多相似和共性，但我们看到大家经常混淆当前的绩效与未来的潜力评估。其实我们经常碰到处于职业中期的“明星人才”，他们在工作初期非常杰出，但由于与工作需求不匹配，或者缺少正确的管理，以及其他外因，导致他们没有优秀的产出。另一方面，如果用上面四个维度进行评估，我们也会碰到职业初期的“明星人才”，他们并没什么长期的发展潜力，有时只是个人兴趣和价值观使然(例如一个非常敬业的工程师，有可能对工程技术之外的东西都不感兴趣)。因此，我们需要将绩效和个人发展潜力看成相互独立的元素。
在特定的领域表现卓越。在生涯发展的中期，管理者会面临一个挑战：如何将自己的能力、经验与自己预期的职业抱负和生涯偏好进行整合，这包括：“我如何看待自己生涯的顶点？”、“基于我的教育背景以及早期的工作经验，我如何发展自己？”随着下述因素的变化，自我认知变成了成功与否的决定性因素。
- 自我形象的清晰化(我已经被培养成一个工作师，但我期望自己成为总经理)。
- 机会的浮现(我没有成为一个总经理所需要的金融财务管理以及商业运营团队管理的经验)。
- 自我能力的认知(尽管我已经成为一个总经理，但我并不认为自己做好了准备，并拥有了相应的工作能力)。
理想情况下，员工的绩效表现和发展潜力这两个互相独立的因素会逐渐彼此靠拢。真正的考验在于如何让一个人在与业务相关的工作中表现出了卓越的优势被大家所看到，例如：领导一个销售团队，制订发展战略，或者一线HR经验。随着一系列内部及外部的变化因素，包括竞争环境、商业范围、业务的生命周期，以及业务的本地化及全球化特点，随着层级的变化，理解这些业务及影响的复杂度也在上升。组织中的职位层级分为初级、管理层以及高管层，也包括致力于某一领域技术的专业人士——“专家”。
无论是管理者或者技术专家，随着一个人在组织层级中的晋升，他越可能意识到自己无法独立地完成某些工作。因此，可能需要花一些额外精力来学习如何管理相互依赖的关系。处于职业生涯中期的员工所表现出的能力，应该让他可以应对等级关系作用的减少。但越来越少的大公司采取纯粹的等级管理模式，在一些矩阵式的组织架构中协同工作越来越成为一种常态，这种结构的典型标志是大家拥有共同的职责，一个人的工作可能被矩阵式的批准和决策流程所约束，在这一类层级工作的主要张力是缺少明确清晰的职责划分，能否应对这一挑战决定了员工是否可以在这一过程中学会高层管理者所必须的领导力。
从胜任力发展的视角来看，员工需要让自己从组织所给定的特定领域中钻出来，学会用一种阴阳调和的方式追求卓越的工作成果。当今的工作环境已经发生了巨大的转变，原来家长式的“别担心，我们会帮你搞定你的职业生涯”型的组织已经一去不复返了。现在的组织更加精益化，更加敏捷，而市场环境的改变也使企业之间的竞争更加激烈，现在的员工必须去适应这些新形势所带来的要求。
Douglas T．Hall在其著作《多变的生涯(Protean career)》(Hall 1976，2002)中就描述了这种工作环境的新趋势。希腊神话中大海中可以自由变形的海神Proteus已经变成了职业生涯管理的一个象征。Hall将多变的生涯看做“一种过程。在这一过程中，进行个人职业生涯管理的已经不是组织而是个人。多变的个人所做出的生涯选择及其对自我实现的探索成为了他或她生活中的统一性因素及整合性因素”。(Hall 1976，2001)而个人对自己的职业生涯负责有一个前提条件，也就是说他必须对自己的生涯目标有清晰的认识，还必须有足够的果断性与自信，这样他才可以拒绝或重塑一些职业机会，以保证自己的职业生涯目标不受影响。