J·M·斯马克公司(J．M．Smucker)的前任CEO保罗·斯马克(Paul Smucker)曾经说过，“全神贯注地倾听，发掘他人身上的优点，具备幽默感，感谢他人做出的杰出成绩。”
这正是我们想要强调的！斯马克完全正确。在这个世界上，有许多聪明能干的管理者，他们拥有经历丰富的背景和各种各样的证书。但是肯花时间倾听下属谈话和主动发现下属成绩的优秀领导者却非常缺乏。
昆塔·斯塔特(Quint Studer)是我们非常喜欢的一位管理者。1996年，斯塔特来到佛罗里达州，成为巴普蒂斯特医院院长。当这名具有创新精神的领导者初次来到医院时，他并没有将车停在前门的院长固定车位上，而是停在了很远的地方。然后他利用步行到办公室的过程跟医院员工攀谈。他同时还履行每日查房制度，并在查房过程中与员工们交流，他通常会说，“嗨，我是昆塔·斯塔特，我是这里的新院长。我将为你们服务。你觉得今天需要我做些什么？”
斯塔特说，从员工们注视他的眼神来看，他怀疑很多人都想说：“你去做个尿检吧。”
但是很快人们就开始提出一些简单的建议。一名护士说，“最近当我晚上下班离开医院时，天就已经黑了。我们医院所在的这个社区相当乱。我的车停在外面的灌木丛旁边，那片灌木丛已经好几个月没修剪了。我担心我去开车时有人会藏在灌木丛里，这让我感到很不安全。你能找人把这些灌木修剪一下吗？”在接下来的12小时内，斯塔特找人修剪了这片灌木丛，并且让维修工在那里安装了小栅栏。当这名护士下班去开车时，她注意到斯塔特确实听取并落实了她的想法。她感到很安全，并且感到院长给予了自己充分的尊重。
在斯塔特任期的几年内，他通过注重员工的需求，使医院的面貌发生了显著的变化。病人的满意度(过去通常在9～40个百分点之间徘徊)剧增到99个百分点，人员更替率则下降了18个百分点，医院的收入也持续攀升。他甚至还提高了医院的资信度，巴普蒂斯特医院在《财富》杂志上的排名也从此一直保持在前100位之内。
像斯塔特这样的领导者一般通过掌握自己下属的相关信息(员工的忧虑、能力、弱点、希望和需求)而使自己具备了有效、灵活地激发员工潜能的能力。这个例子也充分印证了我们所说的，每一位优秀的员工背后通常会有一位杰出的老板。
道格·香农(Doug Shannon)就职于普信资产管理公司(T．Rowe Price)客户服务部，他就是这方面的典型代表。最近，当香农的上司在享受长达5个月的产假时，他自愿担负双重职责——完成自己和上司的工作。他认为这样做很值得，因为他知道自己的努力会得到重视和欣赏。他是正确的。作为对他额外贡献的回报，香农在一次公共认可典礼上获得了公司的杰出成就奖。这是公司整个员工认可计划中的一部分，这项政策同样也显著地提高了公司的顾客满意度。
当我们遇到香农时，跟他交谈了关于他所做贡献的事情。他非常谦虚，耸耸肩说道，“他们都非常好，在我们表现突出时对我们的努力非常认可。”我们接着问他，作为优秀人才，如果普信资产管理公司在认可方面做不到这么好的话，他是否还会做出同样的贡献？香农礼貌地耸耸肩，没有回答，等待着我们的下一个问题。
在底特律地区，芒特克莱门茨市一家综合医院的助理护士辛西娅·帕里什由于在护理病人方面的杰出表现而被医院授予“意志力量奖”，公司的这个奖项主要用来表彰员工的怜悯之心，而怜悯是医院一项核心价值观。自从这项奖励政策启动之后，员工的更替率减少了一半，空床率也成为这个地区医院中最低的。
当然，医院对员工的要求应该更加严格。在医院这种高压的环境下，过失不仅仅以金钱或机会的丧失为代价，严重的情况下可能会带走一条生命。不管你在哪里工作——卫生保健部门、联合国环境署，或者太平洋上的核潜艇里，甚至是最机密的工作部门——只要员工的努力被上司发现并认可，他们就更有可能做出正确的决定。