您在通用电气公司担任首席学习官和领导力开发副总裁时所做的工作。得到了世人广泛的认可。您还因为在克罗顿威尔建立起了举世闻名的通用电气公司领导力教育中心而饱受赞誉。2001年5月，在您加盟高盛集团之后，又被赋予了类似的使命——帮助高盛集团这个投资银行业中的庞然大物塑造其下一代的领导者。在您看来。为什么许多企业在领导力开发的制度化方面会遇到麻烦呢？
我就知道你会向我提出这个问题，并且我也确实思考过这一问题，但遗憾的是，我自己确实也没有得出一个非常圆满的答案。在克罗顿威尔的时候，我们每天都能收到来自很多其他组织提出的一些请求，这些组织希望派人到我们这里来学习并且将我们的做法作为他们的标杆。对于许多组织而言，另外一种可供选择的办法就是把他们的受训者送到非本公司附属的、收费昂贵、为期数周的培训课堂中去学习有关领导力的课程。我们公司位于克罗顿威尔的领导力教育中心是非常精简高效的：44个人——其中有28个美国人——培训了36万人。我们既没有自己的推介人员，也没有自己的教育技术专家，更没有什么关于领导力的秘密理论。换言之，在某一个问题上投人大把的钱并不总是能够奏效的。人们总是将通用电气的成功归功于其前任董事会主席杰克·韦尔奇。实际上，一方面是韦尔奇塑造了通用电气公司，而另一方面，也是通用电气公司塑造了韦尔奇。韦尔奇确实推动和支持着通用电气克罗顿威尔领导力教育中心的工作，然而事实上，这个中心在韦尔奇任职之前就已经存在了。我告诉高盛集团的人说，我只不过是一个管子工，我并没有任何秘密理论或者推介人员，或者是其他尚不为大家所知道的东西。我之所以知道如何去做这项工作，是因为通用电气公司是一个非常非常善于把每一件事情都联系在一起的一家公司。通用电气公司对于作为一种独立变量的领导力开发并不比其他任何一家公司更感兴趣，但是它却能够把领导力开发与薪酬联系在一起，与人力资源规划联系在一起，与职业支持联系在一起，同时还能与围绕所谓的人才争夺战而存在的其他任何事情联系起来。进行持续不断的领导力开发显而易见是一件好事情。当人们离开克罗顿威尔的时候，我总是能够预料到他们会说的头两句话。第一句话会是： “我本来以为在这里能学到更多的东西昵。”第二句话会是： “其实这些东西我都能做得到。”然而，历史会告诉我们，他们当中只有很少的人能够做到。
有人说，领导力开发不仅包括结构化的培训，还包括角色拓展培训、交叉培训、辅导和指导下属员工的培训。您同意这种观点吗？
有一句古话叫做“同病相怜”，如果你仔细地去研究研究，你就会发现，处境不佳的人确实喜欢去跟那些像他们一样受苦受难的人待在一起。从领导力开发方面来说，通用电气公司所做的全部工作，无非就是将培训同人们在转换到新的角色上时所处的职业阶段联系在了一起，这种联系会一直延伸到处于公司最低层级上的员工。比如说，当你在通用电气公司内部转换到一个新的角色上的时候，如果你是一位新的管理者，或者是一位负责管理跨时区业务的新的全球经理人，那么你就会被安排到一个房间里，在这里，你会见到许多所遇到的问题与你相同的人。然后你们一起来讨论所遇到的问题，寻找这些问题之间的联系，到讨论结束的时候，每一件事情之间的联系都比在刚开始的时候要清楚多了。通用电气公司明白，当人们经历职业转型的时候，他们必须能够得到一些有针对性的帮助。我觉得这就是通用电气公司之所以如此成功的原因所在，不过，根据我的经验，我还无法告诉你为什么其他公司不能仿效这种做法。
实现领导力开发制度化的理想框架是什么？
预测性领导是一种比较好的方法。让某个人成为一位好的领导者的最佳途径就是让他或她去领导某些事情；当你想了解组织中的某个人是否是一位好的领导者的时候，最好的办法就是观察他或她是怎样领导某些事情的。这里的所谓框架的概念或者总体理论，就是韦尔奇所说的那种“爆米花摊”。 “爆米花摊”就是对企业的核心业务没有直接影响的这样一些经营单位。当你并不清楚某些人是否能够出色地担任领导者角色的时候，可以尝试将他们安排到领导岗位上，这些新的角色一方面会让你知道他们是否有能力出色地完成工作，另一方面也会教给他们如何出色地去完成工作。这就像是在棒球赛季开始之前的培训或者春训一样。如果你并不能确定某个人是否能够击中用左手投球的投球手所投出的球，那么你一定不会一直等到世界职业棒球大赛进行到第三轮的时候再去搞清楚这个问题。你肯定会在赛季开始之前就把这个问题弄得一清二楚，因为你在这个时候来做这件事情几乎是不需要付出代价的。在通用电气公司中有很多扮演这种人才“孵化器”的场所和角色，在其他公司也应当设置这样一螳地方和角色。
许多领导者希望员工第一次就把事情做对。而不希望他们的员工犯错误。但是，实际上有很多的东西都是在你犯错误的时候才能学会的。
犯错误是领导力学习的一个基本构成部分。事实上，犯一些小的错误反倒是有益的。颇具讽刺意味的是，没有哪一家公司会愿意比通用电气公司犯更多的错误，但是，为了避免在主营业务上出现失误，你就必须允许他们在“爆米花摊”上经历失败。没有人知道应当如何防止一个人在第一次做领导时就业绩不佳，但是当人们第一次去做一些新的事情时，每个人可能都是业绩平平的。然而，我们所能够做到的是，让他们的第一次领导经历变得不那么重要。你可能会因为不想贬低在这些地方担任领导工作的人，而不愿意把它称为“爆米花摊”，即使每一个人确实都能在经营这些“爆米花摊”的过程中学到了一些东西，每一个人都因此而受益，每一个人都愿意去做这种很自然的尝试。把它当做一种实验好了，建立起一个反馈循环，进行360度绩效审查，加强控制，保护其免受风险。对于那些真正关心领导力的企业来说，非常必要的一点就是，要发现哪些地方可以作为自己的“爆米花摊”，只有这样才能避免员工在自己的核心领域犯错误。每一家公司都有自己的“爆米花摊”，但是却只有很少的企业利用这些地方作为自己测试候选人的领导力的场所。
优秀的领导者需要具备哪些方面的通用技能？
领导者都是出色的沟通者——这并不是说他们都要具有超凡的魅力，而是说他们只要能够进行有效的沟通就行。他们都是坦诚、公正的人。无论听众是谁，他们所提供的信息总是始终一致的。在这个问题上，韦尔奇总是宣扬一种主张，他说，对于领导者来说总是存在三种类型的界限，并且一位领导者所采取的每一个行动都必须冲破其中的一种或多种界限。首先，你总是力图削弱不同管理层级之间的界限；这些是垂直方向的界限。其次，你总是力图削弱不同部门和地区之间的界限；这些是组织内部的壁垒。第三，你总是力图打破你与外部世界比如客户、供应商、管制者等之间的障碍，从而创造出一种协同效应。你以何种方式来做这些事情取决于你在一家公司当中的具体职位，但是，要永远告诫自己去打破这些界限。
一个领导学研究专家最近指出。随着许多公司减少它们的中间管理层次。向一位管理者直接汇报工作的只有5个人这样的情况已经不会再有了——现在，比较典型的情况是。在一位管理者的控制跨度内会有250或者500个人。因此。对于这些领导者来说，借助所有的各种媒介来进行有效沟通的能力就变得越来越重要了。
我们现在已经可以看到一些利用电子邮件作为沟通媒介的课程——或者至少是一些简短的研讨会。人们只不过是把电子邮件当成另一种书面沟通方式罢了。但是，有些已经显示出来的迹象却表明，人们同时又把电子邮件看成是与书面沟通不同的一种媒介。这是因为使用电子邮件要承担更多的风险；人们往往会在电子邮件中说一些他们不会在备忘录中说的话，因此这两种沟通方式似乎不能合二为一。在电子邮件中，人们说话更加直言不讳，其程度可能会超出一个适当的范围，而这有可能会将公司置于法律诉讼的风险之中。同样重要的是，要使沟通媒介与所要传递的信息之间保持匹配性：备忘录不仅完成的速度快而且成本低，同时可以很快到达每一个人手中。然而，当你需要去改变人们的想法的时候，备忘录可能就不是那么方便和有效了。从另外一个角度来说，这种一对一的沟通媒介更为耗费人力，因此你不能过度地去使用它。不过，在上面的所有这些事情上，几乎没有人是需要让别人来教的——这些都是最基本的知识，重要的不是用名词还是用动词，而是确定沟通的目的。在改变人们的想法方面什么样的方法是最有效的呢？哪些方法会最有助于企业的各种信息和记录保持时间最长久呢？我们不妨举个例子来说明一下将高科技和高接触这两个概念做一个简单的二分法可能会存在怎样的错误：如今新一代的成年人也参加聚会，但他们却独自坐在那里，不去跟其他人交谈。然后，他们跑到网上的聊天室里去跟他人分享自己的私人经历。随着这些年轻人逐渐长大成人，走向领导岗位，他们所具有的通过各种现代媒介开发社交技能的能力，可能就会变成一种优势了。
您对顶级人才的看法是什么？
关于顶级人才的概念，有时是指一种主张，而有时则不是。我们需要将看待顶级人才的方式划分为两个不同的问题：一个问题是识别自己的“A”级、 “B”级或“C”级人才的能力的问题；另一个则是你在识别出人才的类型之后准备做些什么的问题。许多公司都把这两个问题混为一谈。你首先应当从这样一种事实出发：人不是机器。我们大家完成工作的能力不会都是在同样的水平上的；从本质上来说，无论是在智力上还是在其他方面，我们天生就不一样。因此，你总是既会得到一流人才，也会得到二流、三流的人才，在这方面你是别无选择的。你惟一能够控制的事情就是，你在得到与这些人的类型有关的信息之后能够做些什么。因此，你必须很清楚这样一点：如果一种系统不能让你看出你的优秀员工与绩效低劣员工之间所存在的差异，那么这种系统就是一种有害而无用的系统。从这样的自我欺骗中你是得不到任何好处的。无论你们公司是处在兴旺发达的年代，还是由于处境不佳而不得不裁员的艰难时刻，你始终都应当非常清楚，谁是绩效不良者，而谁是你的绩效明星。一旦你能够辨别出这些不同的员工，你就开始进入到顶级人才等式的第二个部分了，而在这时就出现了主张的问题。有些公司，比如通用电气公司，就非常清楚谁是他们的“A”级人才，并且他们每年都会解雇业绩排在最后10％的人。隐藏在这种人员淘汰办法背后的理由是：如果公司的消费者和客户希望每年得到10％的改善，那么公司的产品和服务每年至少应当有10％的改进，在这种情况下，你们公司的员工队伍难道可以不按同样的速度加以改善吗？另一种现实是，你通过甄选过程能够比通过其他任何过程预测到更多的信息。现在，市场上有多种社会测量评价体系，使你可以根据共同的爱好或者是共同的这种东西或共同的那种东西来对人们进行分类，但是它们当中却没有任何一种体系可以像雇用优秀的人那样产生顶级的工作业绩。分析表明，在二流制度中的人才也会比在一流制度中的普通人提供更多的产出。一些反对顶级人才说法的人很快会指出这样一个问题，即如果把10％的人称为具有“高潜质”的人才，那么事实上就是告诉其余90％的人，公司不认为他们是有高潜质的。这种定性化的评价可能会使人们断定自己对公司并无太大价值；于是，他们的自尊心会受到挫伤，业绩也会随之下降。而打击人的自尊心总不是一件太好的事情。而也恰恰是在这一点上，关于顶级人才的概念以及评价的过程就转变成了一种主张：你希望拥有自己的精英团队、自己的明星吗？你希望自己能够得到明星一样的待遇吗？还是说，你希望引进一种更加具有平等主义的制度。行为往往是追随已有的文化而产生的。不过，问题的关键还是在于，你必须首先接受这样的事实：在你的公司里一定既会有明星也会有落后者，你是别无选择的。这也正是无法逃避的正态分布的一个重要组成部分。
您认为是否存在这样一种趋势，即传统的、以事务性工作为重心的人力资源部门正在被转变为一种执行战略性人力资本规划的经营单位？
很多企业现在正在进行的变革都仅仅是停留在语义上，而并没有什么实质性的内容。问题的关键在于： “它会改变某些人的基本思维方式吗？”将人力资源管理部门称为人力资本的“XX”的想法，在一家业绩驱动型的公司中可能更容易被接受一些，但是也只有在它们是围绕对组织及其主要客户非常重要的结果来展开人力资源管理实践的情况下，才能够被接受。这种变革本身的目的并不是要搞清楚人力资源部门的命运，而是为了提高股东的收益率、改善产品的质量等等。因此，如果变革的含义确实如此，那么我认为这种变革就是有意义的。我们不应当把人力资源管理工作看成是一系列的事务性工作，而是要从其所能够产生的结果，更具体地讲，就是经营成果方面来考虑它。在强调重要结果的情况下，这种变革才是真正的变革。然而，有些公司却只不过是在那里运用一些时髦的但却毫无意义的词汇，它们其实根本就没有打算真正改变自己所做的那些事情或者是自己的思维方式。
企业可以通过哪些途径来表达自己的变革意图呢？——也就是。怎样才能用具体的行动来支持变革的豪言壮语呢？
举个例子来说——我并不是想通过它来界定什么，只是因为它具有代表性——高盛集团是在2001年年底走上人力资本变革之路的。在公司的历史上——至少是在近期的历史上——人力资本负责人第一次加入到了公司的管理委员会之中。而其他一些公司则选择将它们的人力资源主管人员放到公司的高级经营管理委员会、经营委员会或者运营委员会当中，从而赋予这些人力资源高级管理人员以更高的地位，使他们在公司进行战略决策的时候能够在场，并且使他们能够与公司的经营目标和战略更为紧密地联系在一起。因此，与传统的人力资源管理者不同，21世纪的人力资本管理者可能会来经营企业、承担损益责任或者是承担一系列的运营和管理角色。每一种信号都是有意义的，这也包括没有出现在某一次会议上这样一种信号。每一次弃权也就是一次投票。不插手和干涉一样，都是一种信号。
您能跟我们谈一谈高盛集团的松树街领导力培训项目吗？为了对企业文化实施变革，你们目前正在做些什么工作？
当你来到一个非常成功的地方时，如果你想发动一场变革，其实可能会比在其他地方更难。这就是变革领导的101定律。人们之所以会抵制变革，是因为他们完全有理由为自己已经取得的成就感到骄傲。所以，变革计划中的相当一部分内容实际上是纯粹技术问题。比如说，作为一家企业，我们可能会做20件在别人看来似乎很可笑、很愚蠢的事情。但事实上，在这20件事情当中，可能有15件事情都确实是有用的。在过去的100多年时间里，尽管我们也像所有其他企业一样，同样存在一些功能失调的制度和流程，但是我们仍然发展成为华尔街上的一家领袖级投资银行。所以，在你的20个流程当中，可能确实有15个是在发挥作用的，而在剩下的5个流程中，有两个流程可能已经不再适用了，还有3个流程则纯粹是非常可笑的。然而问题在于，在很多事情上都不存在明显的标志，从而不可能告诉你哪些是婴儿，而哪些则是洗澡水。因此，你所面临的挑战就是：首先搞清楚在现实中存在的组织和在理论研究中所建议的那种组织之间到底存在何种差异，然后再确定将其中的哪些留下，而把另外一些扔掉，这就是我在这里要做的工作。比如说，就拿制定发展目标这项工作来说吧，你会发现，有一大堆关于目标制定的研究文献都会告诉你，你所制定的目标一定要是切实可行的。人们确实也是努力这样去做的；但是，由于各种各样的原因，人们总是无法做到最优。韦尔奇就经常喜欢这样说：一位所管理的事务范围非常宽的高层经营管理人员是最优秀的管理者，这是因为在这种情况下，他或她就没有时间去过问那些不相干的闲事了。因此，尽管理论研究指出，一位管理者直接管理8名左右的下属是最合适的，但是这些所管理的事务面儿很宽的高层经营管理者却在控制25到30个人。所以，当人们做点傻事儿的时候，他们看上去是非常有趣的，尤其是当那些绩效优异的人在做傻事儿的时候。
松树街是一个像通用电气的克罗顿威尔领导力教育中心那样的实体单位吗？
是的。但是由于预算不允许我们总是把所有的人都集中到这里，所以我们需要将在线学习、电视会议以及巡回讲授等都包括进来。此外，我们还建立了一些地区性的卓越领导人培训中心。松树街必须是非常精简的，这是因为对于我们来说，最好的资源就是我们所说的放对了位置的资源，而这些最好的资源就是在你的部门中能够为你们所做的事情增添价值的人。我们将会创建一个全球性的学习顾问委员会，邀请来自企业界的人来帮助我们一起来设计课程，并且共同探讨哪些培训内容应当把大家集中到松树街来一起进行，而哪些培训内容则应当由各个部门来分散完成。就像位于克罗顿威尔的通用电气领导力开发中心一样，松树街的大部分教员也都会在这里工作相对固定的一段时间，通常是两年左右，然后就离开这里。我们把这种安排称之为全球性流动安排。
CEO们应当如何利用首席学习官所扮演的角色或其他角色。来在自己的公司中推动学习呢？
在这个问题上我们也许可以从一个比较老套的公式人手：能力X动机=绩效。如果你希望某些事情有所改变，那么一方面你必须使人们有能力来进行变革，另一方面，你还必须使他们愿意进行变革。这里就让我们来以首席信息官和首席学习官这两个职位为例来解释这个问题。首席信息官应当关心的是硬件和软件的兼容性、知识管理、带宽及其他一些类似的问题。而首席学习官所要关心的则应当是动机和激励的问题。也许你可以建造起世界上最完美的计算机系统，但是至今为止，还没有任何一台计算机的复杂程度能够达到这样一种水平：它可以在那里安安静静地等着，等到丰人晚上一回家，它就自动开机，并将一些重要的信息发回到公司去。人们之所以不相互分享信息，主要原因是他们不愿意这么去做，现在，我们的思路又回到这样一种观点上来：应当使不同角色之间的界限模糊化，从而让这些不同的角色能够实现相互之间的补充和完善。而阻碍信息分享的往往是公司的政治系统以及报酬系统。首席学习官所扮演的角色就是从外界搜罗各种知识——无论你把它们称为好的观点也好，还是称为最优企业实践也罢——然后再把这些知识引入到公司中来。他或她还有可能会在本公司内部发现一些最优企业实践，这时他或她就需要把所有这些经验在公司中进行传播和推广，从而使得公司内的人们能够获得和利用这些知识。如果你手头有一个难题需要解决，而在你周围又没有适当的知识能够告诉你应该怎么做，这时你就需要创造自己的知识了。你不仅是在创造信息，同时也是在传递信息，你使得这些信息不仅成为有用的东西而且成为有利于被分享的东西。学习实际上就是关于如何将信息转化为日常行为这样一个简单的问题，这一过程会改变人们的行为方式，进而最终改变企业的运作方式。
本文基于与高盛首席学习官Steven Kerr的访谈