营销不是商学院发明的，但是营销作为一门学科的突出地位无疑是商学院确立的。《市场营销导论》（Principles of Marketing）和《营销管理》（Marketing Management）是西北大学凯洛格管理学院的菲利普·科特勒（Philip Kotler）写的两本关于营销的经典著作。几十年来，这两本书是世界各地管理学课程的基本阅读书目。过去15年来，该学院的管理系在国内和国际排名调查中名列前茅。
营销是确保合适的产品和服务在合适的时间以合适的价格进入合适的市场的过程。这句话的要点在于“合适”这个词。交易必须对客户有用处，因为如果他们不想要你的东西，游戏还没开始就结束了。你必须提供价值和满意度，否则人们要么会选择明显比你优越的竞争对手，要么购买你的产品或服务以后很不满意，今后不会再次购买。更糟糕的是，他们也许会向许多人说你的坏话。对于身为营销人员的你来说，合适意味着必须有足够的顾客想要你的产品或者服务，让你的公司能赚到钱。理想的情况是，这个客户群变得越来越大，而不是越来越小。
所以，营销不可避免地成为供应商和客户双方的一次发现之旅，双方从彼此身上学习，并且希望能够共同成长。营销的起点是客户脑子里想到的东西，也许营销必须揭示客户自己几乎没有意识到的情感，终点是把产品和服务送到客户手中的物流和支持系统。从公司到消费者的这条价值链的每个环节都有可能增加价值或者毁掉交易。例如，亚马逊商业提案的核心是极其高效的仓储和送货系统，以及客户如果对产品不喜欢，可以马上得到退款的几乎零成本退货模式。这些要素的每个环节都是亚马逊营销战略的重要部分，其重要性丝毫不亚于它的产品系列、网站设计、谷歌排名或者具有竞争力的定价。
营销也是一项迂回曲折的活动。随着你深入钻研下面的题目，你会看到，在继续往下看之前要先回答几个问题。实际上，一旦你有了答案，就必须退回去复习前面的内容。比如，你对相关市场大小的看法也许会受到细分市场和竞争地位评估结果的影响。圆设法衡量市场
营销的第一步是明确你所身处或者瞄准的市场范围。企业的目标、使命和远景是构成企业战略的根本。对大多数MBA来说，这些是“已知条件”，它们不会妨碍你运用本文所探讨的营销能力。所以，比如说你从事的是“美体小铺”（Body Shop）、麦当劳、IBM、a Hospital Trust或者the Prison Service等行业，那么，你当前业务的主要市场一目了然。日后你也许希望或必须改变战略方向，但是有效的营销基本上是关于怎样对待确定的产品（服务）／市场范围。这些概念适用于一切营销活动。不过，你会发现，把它们运用于你所从事所了解的行业，这些概念会比较容易理解。评估相关市场营销基本上是关于实现目标的，比如销售一定量的产品或者服务，或者占有市场份额。MBA经常被要求执行一项具有挑战性的任务，即考察市场的大小。现在，这项工作已经不那么难了。案头调研（desk research）会得出大量统计数据，这些数据的可靠性各有不同。你会发现，比如说面包在欧洲的消费是每年100亿英镑（160亿美元／110亿欧元）。但是首先，你要给面包下个定义。整个糕饼业的行业定义包括切片和非切片面包、面包卷、快餐点心和特制面包。它包括工厂烘焙的产品；店内面包师制作的面包，以及精品面包师售卖的产品。
所以评估相关市场要对全球数据加以遴选，从中找到你的市场的真正范围。如果你的企业只在英国市场上经营，那么，它拥有一个价值超过27亿英镑（42亿美元／30.3亿欧元）的市场，相当于每天1 200万块面包，这是食品行业最大的一个部门。如果你只经营精品面包，那么相关的市场缩小到1 350万英镑（2 116万美元／1 516万欧元）；而如果你只在25英里范围内经营，那么这个市场进一步缩小到970万英镑（1 520万美元／1 090万欧元）。
市场份额的重要性
相关市场要由相互竞争的各种企业按照不同的比例划分。一般来说，有一位市场领袖，有几位市场追随者，还有大量的企业跟在这些企业身后。每位竞争者在市场上所占的那一块就是它的市场份额。你会发现，营销人员的眼睛牢牢地盯着市场份额，也许比销售人员给予的关注还要高。企业想打败“敌人”，在排行榜上占到靠前的位置，看起来是合情合理的，但其实有更为深奥和复杂的逻辑。
早在20世纪60年代，美国就有一家管理咨询公司观察发现，生产某种产品（或者提供某项服务）的成本与其生产的总量存在相关关系。他们注意到，累积的生产量每增加一倍，总的单位成本（劳动力和材料）就下降20%~30%。
所以，与占有较小市场份额的竞争对手相比，任何获取了可观市场份额的公司都享有隐含的成本优势。这种成本优势进而可以被用来赚取更多利润，降低价格，进一步争夺更大的市场份额，或者投资于把产品做得更好，从而不知不觉地比竞争对手抢占先机。
让我们看一下市场份额在超市行业的优势。特易购凭借31%的市场份额，可以赚取30亿英镑（47亿美元／34亿欧元）的利润。这意味着每1%的市场份额就具有1亿英镑（1.5亿美元／1.1亿欧元）的价值。Sainsbury’s赚取5亿英镑的利润，它的每1%的市场份额只产生0.3亿英镑（0.5亿美元／0.4亿欧元）的利润。换句话说，特易购每1%的市场份额的优越地位就使它能够赚取的利润是Sainsbury的3.33倍。
竞争地位
既然市场份额和相对规模是重要的营销目标，那么你就要评估自己的产品和服务在相关市场上的相对竞争力。进行这项分析常用的方法是SWOT和认知图。
>>>优势、劣势、机会和威胁（SWOT）
这是20世纪60年代晚期由哈佛大学的勒尼德（Learned）、克里斯滕森（Christensen）、安德鲁斯（Andrews）和古思（Guth）发明的一种适用范围广泛的工具，他们出版了经典著作《商业政策》（Business Policy，Text and Cases，Richard D Irwin，1969年）论述这一思想。SWOT的框架由一个十字构成，每个象限总结了你的观察，在实际生活中，SWOT分析各个象限的分析内容可以增加到十几条甚至几十条。SWOT分析的目的是提出建议，改善竞争地位，进而增加市场份额，同时尽量减小已经看到的威胁和危险。对该公司来说，SWOT认为值得采纳的一种战略是开发低酒精产品（避开税收风险），这是对所有餐馆都有吸引力的做法，不仅仅是印度风味的餐馆（扩大市场）。公司还可以打开印度市场的销售渠道，利用英国品牌的国际化商标。这样可以进一步开拓市场，限制英国大型竞争者可能对企业造成的破坏。
SWOT还被用作战略分析的工具，实际上通用电气20世纪80年代就是这样做的。它可以把大量信息综合起来，便于管理者消化吸收。在用作单个的细分市场时效果极好，因为在一个细分市场的优势也许是另一个细分市场的劣势。例如，假设某种产品的特性可以增强其对退休人员的吸引力，那么，它可能会减少对其他细分市场的吸引力。
>>>认知图
营销管理者多使用认知图或者定位图从两个角度来确定自己的产品和服务相对于竞争对手的地位。在下图中，在某个特定行业参与竞争的几家企业比较了它们的价格和质量，按照从高到低的图谱做了定位。
你可以把任何对客户而言很重要的变量结合起来，画出类似的图——比如便利性、产品品种、售后服务、市场形象等。这种工具有多种用法，它可以强调指出可能的市场空白，比如某个象限缺少竞争者，指出要加强或者拓展的领域，或者采用USP来创造竞争优势。