由于你必须在团队中承担领导职能，所以你必须先弄清几件事情。首先，你必须了解人们在群体中扮演的角色；其次你应该在维护关系和完成任务过程中起积极推动作用；你还必须能克服在领导过程中可能遇到的种种困难。
团队成员扮演的角色
在各种不同情境中，为了发挥你的作用，你必须具有特定的行为表现，这就是角色。在群体中，人们承担各自的角色，他们在群体中的角色又折射出他们在其他场合经常扮演的角色。比如一位热衷于参加各种晚会的人，在加入团队后，可能会是一个经常分心的角色。另一个习惯于做老板的人在群体中可能会表现得颐指气使。
在现实中，不少角色的目的是为了维护关系或完成任务。有些角色的作用很明显，比如领导者或秘书。从这个角度看，这种角色和工作或职能密切相关。在一个群体中，有时为了特定需要，群体成员经常转换角色。
但也有些角色和过程密切相关。它们会影响群体成员之间的关系。比如领导的职能之一就是必须了解需求，或帮助别人转换角色，克服困难，加快团队运作的进程。
从传统意义上看，我们可以将角色分成3类：维护关系、完成任务、满足个人需求。
建立和维护关系角色 这一角色存在的目的是为了和谐一致。帕维特和萨克洛夫（Pavitt and Sackaroff，1990）对由学生组成的群体进行研究，发现这些角色的作用在于解决冲突、鼓励参与、讨论并力求和谐。
任务角色 目的在于将工作做好。由帕维特和萨克洛夫所做的研究发现：这些角色在履行领导职能的时候，比较重视理顺处理问题程序，概括总结问题，促进团队工作的进步。
个人角色 这类角色偏重解决个人问题或引导个人行为，所起到的作用经常是负面的。它不利于团队中关系的维护和任务的完成。
特别提醒：角色的主要作用在于履行职能。通过观察，每个人都可以选择扮演适合自己的角色，以便能够更好地承担职责。除此以外，有关角色的知识有助于你诊断群体。
团队运作流程
从有关角色的内容中，我们了解到：在组建团队和追求目标的过程中，团队成员必须致力于维护关系和履行任务。维护关系和完成任务的过程相互作用，而且处于不断变化的过程之中。比如团队成员交流的信息似乎只与所执行的任务有关，但它往往又暗含着对当事人的肯定或否定，而这反过来又会影响团队的运作：这可能会利于团队建设也可能会破坏团队的动作。例如，在一次团队会议上，罗伯特正在兴致勃勃地介绍某一提议的优点。这时，有人冷不丁喊一句：“罗伯特，闭嘴！该投票表决了。”这句话看似催促团队完成任务，但却直接影射个人。个人和团队都将受到伤害。这个事例反映了在团队履行任务的过程中，这种人际关系无处不在，无时不在。维护人际关系看上去剥夺了人们做工作的时间，但事实并不是这样。如果关系协调不好，团队在完成目标的过程中会遇到许多困难。但是，如果每个人对团队协作报有好感，那么这种良好的关系则利于任务的完成。团队任务的性质对人群关系也有影响。如果任务很复杂，那么在人群关系模式上就会有所体现；如果任务令人激动并能给人们带来成就感，那么人际关系就会显得轻松。这取决于群体中的每个成员，如果每个人都能够主动发挥领导能力，那么群体中的关系维护和任务履行都会做得很好。
1．维护关系流程
团队成员之间通过沟通、谈判、相互了解而建立的关系会促进任务的完成。如果团队关系维护得好，那么就会创造出一种积极的氛围，从而使团队任务得以顺利完成。个人和团队的要求都能够得到满足。因个人原因引发的冲突或问题也会比较好地得到解决，并且不会损害团队的有效运作。
那么，关系维护得好的团队是什么样呢？金洛（Kinlaw，1991）的研究和大量相关的文献资料表明：在这样的团队中，成员有很强的归属感、自豪感，彼此之间十分信任。成员们都认为“团队成员一个也不能少”，“我们互相尊重”，“我们就像一家人”。吉布（Gibb，1961）观察到：“戒备心理解除后，团队成员会更专注于结构、内容以及信息中认知层面的内容。约翰尼森（Johannesen，1996）注意到：在能够互相提供支持的团队中，成员之问的交流更有效。在这种积极的、富有建设性的环境下，人们才能坚持自己的信念、自由地与他人交流，并会做出能为他人接受的符合伦理的决策。
这种积极的氛围鼓励成员们自由表达自己的想法。它非常有利于成员的成长。每个人都觉得自己是团队必不可少的一部分。成员之间也会相互关心。每个人在物质和精神两方面都能够得到一种满足。根据金洛（1991）所做的研究，我们了解到这种积极的关系还富有效率。有一位成员这样说道：“我觉得把工作做完是最重要的，你有时会因为团队工作而忘了一切。”
维护团队关系时，我们一方面必须投入大量的时间精力，另一方面又必须和它保持适度距离，以便观察团队活动。团队成员必须同时承担两项领导职能。这是难度很大的工作。但是，如果加以适度培训，团队成员能够获得这些技能。下面的要点有助于你开发培育人际关系方面的领导能力。
鼓励团队开发积极向上的规范 在团队组建初期，你就表明希望团队能够建立一种开放坦诚、互利合作、负责任的组织氛围。应主动表明你的这些主张并力争得到其他成员的支持。
鼓励每个成员主动参与 主动征求每个人的意见建议。对他人表示支持，利用各种沟通手段肯定别人的价值。
营造信任开放的氛围 不妨冒些风险让别人了解你，但对别人的隐私给予保护。并在群体中极力提倡保护隐私的做法。
积极处理冲突 让团队了解出现冲突纯属正常，并要让大家明白冲突经常是有利的。尽量以客观的态度对待冲突，并能够运用各种妥协和谈判的方法来解决冲突。
建立网络关系 促动成员加强互相理解和支持。不断寻找成员之间的共同点，并对别人的贡献予以感澍。应鼓励开放性思维。
培育团队意识 在团队中树立共同目标，帮助团队不断寻找改进工作质量和流程的方法。
主动处理团队所面临的压力 应学会辨认什么是压力。在诊断出引起这些压力的原因后，应能找到释放压力的方法。不妨利用幽默或做些让步来缓解紧张状况。
2．履行任务流程
履行任务流程主要指如何将手头工作做好。像获得信息、分析问题、创造性思维、解决问题、做出决策、完成任务等都属于这一范畴。
在一个高效团队中，履行任务流程的显著特征表现为：成员一致认可的结构、灵活适用的工作方式、明确的目标。团队成员既愿意又能够获取利用各种信息和资源，并能够营造一种既开放又富有批判精神的氛围。成员们会利用各种分析问题和解决问题的方法，并会经常性地评估工作进展情况。
要使团队任务完成得好，团队中的每位成员都必须发挥领导才能，下面是行动指南。
将团队的精力集中在工作上 如果发现团队的注意力开始分散，应设法使大家集中注意力。不妨总结一下已经做了哪些工作，提出下一阶段的工作步骤，了解成员是否就任务进程达成一致意见。
保证会议召开得井井有条 大家应该就会议安排、日程、记录、任务等问题达成一致。如果发现会议离题万里，应赶紧将其拉到正常轨道上来。
商讨确认团队目标 明确提出团队目标，广泛征求意见并就目标达成一致意见。
了解团队完成任务需要哪些支持 团队成员必须考虑完成任务需要获得哪些信息、资源以及获得它们的主要方法。
帮助团队分配任务 指导大家讨论完成任务需要哪些专门知识、哪些信息、哪些资源，并针对这些要求在团队内部和外部进行工作分配。
保证团队成员了解相关信息 应不断对相关信息进行分析、整理、审核。与此同时，邀请其他成员参与讨论分析。
提供有用信息 一旦获得对团队建设有利的信息，应主动向团队报告。
发挥创造性，进行批判性思维 通过提出问题、建议，主动帮助别人理清思路。利用各种思维技术并能够提出对策。
从伦理层面检讨对策 团队做出决策以后，设问一下是否符合伦理要求。
履行领导职能过程中的障碍分析
在团队运作过程中，每个人都应发挥领导能力。但事实并非如此。在团队会议上，有些队员可能就枯坐着， 一言不发。在团队发展中不起任何作用。
这些态度消极的成员可能不愿投入时间精力，或不关心团队建设，但也许并不是这样。事实上，在参与过程中，经常存在许多障碍和困难。不少人在这些困难面前望而却步。一个高效团队需要每个人的参与。如果有一个人被排除在外，这个团队就失败了。它可能会因此失去有价值的信息和思路。所以了解并清除成员参与过程中遇到的障碍，显得非常重要。在这一过程中，你能够锻炼你的领导能力。
1．认清障碍
人们一般会将自己或他人进行分类，而且还会加固自己的这些想法。一旦将人贴上标签，或对人形成偏见，就很难有效发挥领导职能。人们头脑中典型的类别有：
- 羞怯型 人们一般认为这类人很乏味，但实际上他们可以有效地发挥领导作用。但囿于偏见，没人愿意去发掘他们的这种潜力。
- 持不同观点者型 在群体中这类人的政治主张、宗教信仰或学术观点可能属于少数派。在群体中人们一般不愿理睬他们，或者会将他们驳斥得体无完肤。
- 另类型 在人群中，由于种族、性别、文化等原因，他们不属于主流派。在群体中，属“多数派”的人认为这些人不具备领导能力。事实上，在一个以男性为主导的人群中，即使是颇有领导才能的女性也常常无法发挥作用（Carbonell，1984）。
- 费力型 在一个群体中，如果人们发现沟通对象与众不同，如对方是个残疾人，或说话时带有点乡音时，他们一般不会花力气和这些令他们觉得费力的人去沟通。
- 与众不同型 在一个群体中，因为生活方式与众不同，这些人容易被剥夺发挥领导职能的资格。有些群体显得开放，包容性也强。但其中一些人，如同性恋者、朋克摇滚迷等仍会因为以前遭遇过太多次“冷遇”而心有余悸。因此，他们的领导能力很难发挥出来。
清注意：我们这里提到的5种类型的人并没什么不对，也不是要你去喜欢欣赏群体中的每个人。我们想强调的是：在一个团队里，我们每个人，不管他或她是谁，是做什么的，都应该对团队做出贡献。你的领导职责之一就在于帮助团队消除这些障碍。这样做的目的既是为了他人也是为了你自己。
2．清除障碍
在人们的头脑中，总会有意或无意地存在着一些根深蒂崮的偏见。这些障碍经常会妨碍幽队中领导能力的有效发挥。从这个角度看，我们必须设法清除这些障碍。
客观面对障碍 客观面对问题不是一件容易的事情。这需要我们付出努力、毅力、以及智慧。
劝服团队改变偏见 让群体成员明白，他们可能持有偏见并设法傲些改变。你不妨和某些有偏见的人进行沟通，劝导他们包容那些被排除在外的成员。
充当辅导者 你可以帮助上述那些“与众不同”的成员多与群体接触；鼓励、指导他们了解团队以及团队运作的原理。如果你这样做，其他人也许就会以你为榜样。由于你的贡献，这些团队成员也许会融入到群体当中，渐渐变得自信起来，并能够对团队做出他们的贡献。