大多数关于有效领导行为的理论和研究，都涉及一两项宽泛的行为（有时称为“综合类别”）。本文简要说明与有效领导研究有关的几个综合行为类别。
任务行为与关系行为
早期关于有效领导行为的许多理论与研究，都明显受到20世纪50年代俄亥俄州立大学研究的影响。研究者最初的研究任务是要确认相关领导行为的类别，并开发出领导者以何种频率做出上述行为的调查问卷。研究者针对军方与私营部门的人员使用初步问卷收集数据，要求其描述上级的行为。对问卷数据的分析显示，下属对其上级的行为感知，主要可以分为两个定义宽泛的综合类别。
一类行为涉及关系的关注，研究者称其为“关怀维度”。这一行为类别包括做出对下属友善的行为、腾出时间倾听下属的问题、支持或维护下属的利益、就重要事项咨询下属的意见、乐于接受下属的建议，以及平等对待下属。
另一类行为涉及对任务目标的关注，研究者称其为“结构维度”。这一行为类别包括向下属分配工作任务、保持明确的绩效标准、要求下属遵循标准程序、强调按期限完成工作的重要性、批评完成不力的工作，并协调不同下属的活动。
其他研究者也开发出调查问卷来测量任务和关系行为，虽然其命名方式和行为要项在不同版本间略有差异。人们普遍认为，有效的领导者必须使用某种形式的任务和关系行为，而以这两种综合类别划分行为的做法影响了大部分的早期领导理论研究。
变革导向的行为
早期的领导理论与研究很少关注与鼓励、促进变革直接相关的行为。在20世纪80年代，一些变革导向的行为被纳入领袖魅力型领导和变革型领导研究中，但研究者仍未将变革中的领导作用这一问题视为独立的维度或行为类别。在此之外，来自瑞典、美国的研究者提出的研究证据，发现变革导向的行为类别具有较高的建构效度。
研究确认变革导向的行为是一个独立、有意义的行为类别，扩展了早期研究的领域，并为有效领导的研究提供了有价值的解读方式。任务导向的行为强调以高效、可靠的方式完成任务。关系导向的行为强调增进相互信任、合作、工作满意度，以及对团队或组织的认同感。变革导向的行为强调了解环境，以创新方式适应环境，在战略、产品或流程等方面实施重大变革。
包含在综合行为类别中的某些具体领导行为可能只影响到一个目标，但也有些行为会影响到多个目标。例如，当领导者询问团队成员关于项目行动计划的意见时，产生的结果可能是员工对项目的承诺水平提高（人际关系）、对当前人员与资源的优化使用（任务效率），以及发现创新方法来满足客户需要（适应）。当领导者向下属提供辅导时，产生的结果可能是生产率提高（任务效率）、员工技能和职业晋升机会提高（人际关系），以及更好地执行某一创新项目（适应性变革）。
参与式领导
早期领导研究中提出的另一行为类别是参与式领导，或称“授能领导”（empowering leadership）和“民主领导”。它是指领导者在运用决策程序的过程中，允许他人（如下属）对某些相关决策施加某种影响。在决策过程中运用赋权，体现了领导者对关系目标（如下属的承诺水平和个人发展）的强烈关注，但它也可能体现了领导者对任务目标（如决策质量）的关注。领导者的决策内容可能涉及任务目标（计划工作程序）、关系目标（决定如何改善员工福利）、变革目标（找出创新做法），或上述三种目标的综合。
参与式的决策程序，如咨询或联合决策，可以用于同级、外部人员（如供应商、客户），也可用于下属。
变革型领导
另一项于20世纪80年代提出的综合行为类别，是所谓的“变革型领导”（Bass，1985），但与有研究者称其为“愿景领导”和“感召型领导”。这类领导类别的行为表现在变革型领导的不同理论和测量工具中略有差异，但通常包括几种关系导向的行为，如支持和开发，几种变革导向的行为，如宣传吸引人的愿景、鼓励创新思维以及几种很难明确归入单一综合类别的行为，如以身作则的领导、谈论个人价值观、为团队或组织做出自我牺牲。这类行为中有些也会体现在领袖魅力型领导中。
外部领导行为
二元过程领导的理论与研究很少考虑跨组织边界的行为，部分原因在于，这类研究中领导者的行为信息通常来自对下属的调查，而下属很少有机会观察领导者与本单位或组织之外的人员交流互动的情况。然而，正如管理工作研究提出了重要的跨边界角色和活动，对群体和组织的领导研究也发现一些重要的跨边界行为。有3种离散、宽泛定义的外部行为，即网络构建、环境扫描和组织代表。
网络构建是指管理者建立和保持与同级、上级以及外部人士（提供所需信息、资源和政治支持）间的友好关系。这一行为类别包括参加职业协会会议和典礼、加入社交网络、进行非正式的社交往来、给他人提供帮助，以及运用印象管理策略（如赞美他人）。
环境扫描（又称外部监控），是指管理者收集重要事件及外部环境变化的信息，发现领导者所在群体或组织面临的机会与威胁，并找出可以消除或适应变化影响的最佳实践。扫描的信息可能来自领导者的个人关系网络、阅读研究相关出版物和行业报告、进行市场调查研究，或分析竞争者与对手的决策和行动。
组织代表包括说服上级提供资源和支持、提升和维护领导者所在群体或组织的声誉、与同级或外部人士（如客户、供应商）谈判达成协议，以及运用政治策略以影响由上级或政府部门做出的决策。