谬论1：管理教练就是提建议的人。
事实上，教练过程当中，教练们经常会问一些教练对象忽略了的问题。这就使得教练对象能够得到属于自己的答案。教练提问的目的在于拓宽那些教练对象已经被禁锢了思维，使得他们能够突破思维盲点，看到全新的自己。教练应该尽量避免自身想要给予教练对象建议的倾向，更不能代替他（她）解决问题，即使是在他（她）向你发出求助信号的时候。为什么会是这样呢？为什么教练不应该提建议呢？
首先，为教练对象提供建议常常会导致他们形成一种依赖心理。当你真正想要他们解决问题，独立地做出某些决定时候，他们的表现就会很难达到你的要求。其次，你提供的建议不一定是他们当前所需要的，也不见得会是最能解决问题的。你建议的内容很可能是他（她）曾经尝试过，且已经被证明是不可行的方案，或者根本就不能激发他（她）采取行动的欲望。再次，人们的生活当中已经充斥着太多的建议。他们缺少的那一环实际上应该是整合这些建议并找出切实可能的方案的技巧。这也正是我们需要教练的原因所在。最后一点，教练不应该老瞄着某一个解决方案或者技巧，因为一旦教练成了教练对象的信息源，他常常会希望教练对象能够按照他的思路执行。提供建议的是顾问；帮助教练对象找出最合适的建议的才是教练。
·谬论2：管理教练的存在价值在于他（她）在教练对象所感兴趣的领域或者努力的方向上面有着丰富的知识和经验。
事实上，那些拥有的经验与你当前所处情况全无联系的人，生理年龄比你小许多的人，甚至工作年限还没有你长的人，都可以是非常适合你的教练。教练的价值就在于帮助教练对象发掘自身的知识和经验，并用它们武装自己，使得他们能够应对当前形势，实现预期目标。我们关注的焦点应该是教练对象的长处，而不应该停留在教练的优势或者特长上面。这其实正是教练和顾问的区别所在。顾问的价值就在于依据自己对某事物的了解以及自己的实战经验对当前形势做出判断，并将这些信息传递给他（她）的客户，为他们保驾护航。
·谬论3：教练过程就像是心理理疗一样。
如果你观察某个指导过程，你也许会觉得它听起来和心理理疗没有多大差别。它们都常常会涉及比较深层次的话题，发泄压抑已久的情绪。但是它们之间主要存在着两个差异：第一个差异在于教练对象所处状况的危急程度；而第二个差异则在于教练们不会深究教练对象是如何一步步地迈向现在这种状况，而心理理疗师却会关注这块内容。管理教练们不会问，是什么经历使得你一步步走向当前的境地。他们会坦然地接受你的现状，告诉你既然你已经在这儿了，而你的目的地是在那儿，那么我们行动起来吧！
教练们关注的是现在和将来，他们不会深入研究教练对象的过去，但是理疗师却常常这样做。
·谬论4：管理教练们应该是指导过程的推动者。
我曾经在一家公司里面网罗有意成为管理教练的人才，但是他们只给出了极其有限的回应。究其原因，则是因为公司之前开展过类似的教练项目，所招募充当教练的员工最终落了个声嘶力竭的下场。他们全心全意地为教练对象提供服务，有些甚至还为他们准备简历以及演讲稿。
于是，我花了很长的时间帮助他们消除这种思想倾向，让我的项目当中的那些潜在的教练们理解这一点：教练过程的真正推动者应该是教练对象才对。是教练对象确定见面交流的日程，是他们与教练一道设计出她需要完成的任务，是他们在实际情况中采取正确的行动。教练对象在教练过程当中的投入和产出是成正比的，这一点也是毋庸置疑的。如果是教练说要会面，是教练确定的会面日期，然后还是教练布置的任务的话，教练就多少有点老板的意味了。
工作场合的教练很容易就会走到这种境地。你如何才能做到在两种角色之间自由转换，时而是老板，时而是管理教练？教练和教练对象之间是一种极其微妙的双向关系。教练在教练过程当中确实起着非常重要的作用。作为教练，你需要时刻注意教练对象是否脱离了其所确定的核心问题，为他们提供与教练过程的进展情况相关的反馈，与他们保持可靠的关系。但是，我们要明确一点，所有的教练都是为了教练对象，所以他（她）应该创建并主导整个教练过程，并为此负责。