美国历史上最大的净资产高峰期的到来不久，股票市场上的多米诺骨牌倒下了。我们作为雇员、投资者和顾客，看待CEO以及其高级的执行人员所扮演的角色的方式发生了重大的变化。
这场自20世纪60年代就开始酝酿的巨浪在达到顶峰后，终于坠落并且粉碎。当海水的旋涡过后，留下我们在疑惑：现在发生了什么？在企业界，似乎事情看起来和从前不同，然而，CEO的角色背后的哲学其实并未改变。在这个非常时期刚开始时，CEO的概念是清晰的。在1960年，泰德·拉威特（Ted Levitt）教授曾这样写道：
组织必须认识到，它本身不是生产产品或者提供服务的机构，而是做些事情使人们愿意和它做生意。CEO有着不可推卸的责任创造这种环境、阐述这种观点、表明这种态度、明确这种愿望。他自己必须设定公司的管理风格、发展方向和目标。
大约就在同一时间，通用汽车具有传奇色彩的老板阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）的观察是：
当我坐在CEO位置上时，我仅仅是用判断力训练一种能力。我发现向员工传达我的思想比告诉他们应该去做什么的效果要好得多。
在经历长达四十多年不平静的岁月后，这个基本思想并未改变。IBM的郭士纳在2002年这样写道：
卓越的机构不是被管理而是被领导的。它们的确不是被管理的，而是被那些对胜利有着极大热情的人来推动的。优秀的CEO总是身体力行，亲自去处理各种问题。他们并不将自己隐藏在员工的背后。他们不仅仅主持别人的工作，而且每天都出现在与顾客、供应商和商业伙伴的交易中。
这些都是坚定、清晰且具有一致性的思想，但是CEO如何将这些思想转化为对工作的描述和一系列的活动呢？企业通过一系列不同的活动为顾客创造价值。但是大多数人的工作集中在一些需要专门技能的、很窄范围内的任务上。只有极少数人专门思考整个企业、结构和发展前景。而CEO尤其需要这种“整体企业”的视角。这是一项需要有全局视角、整体管理的挑战，这正是本文将要讨论的主题。
1.企业定位。
一个优良的关于企业从哪里来、到哪里去的路线图，无论对顾客还是对雇员都是极具价值的。它描述企业边界和经营模式。CEO向公司传达愿景，通常运用有说服力的、别具一格的方式清楚地表述现有的观点，而不是另外提出新的观点。
2.制定清晰的目标。
公司必须决定如何利用有限的资源，才能对竞争和变化做出反应，实现企业的总体目标。CEO通过制定战略领导这个过程。管理团队的工作是此过程的一部分，他们必须“买进”这个计划。战略往往通过回答三个问题而形成：当前的环境和背景下，将会发生什么？我们应该如何行动？下一步我们要做什么？
3.明确责任。
组织中的人员必须明白对他们的期望是什么。这意味着设计组织机构、决定合适的企业单位，使管理者和员工意识到所有权和责任。CEO是组织结构的首席设计者，这需要行政上的决策。
4.发现人才。
获得优秀的人才通常从招聘开始。对这些单个的天才，要做到人尽其才，需要进行培训、指导以及良好的薪酬设计。当然，这主要是基层管理者的任务，但CEO在薪酬设计、管理其直接下属（为组织的其他人员定调）中扮演重要角色。
5.授权。
成功源自踏实做好事情并良好地实施。这意味着要公司全体员工很好地执行。CEO需要向管理者授权，这样他们能够做出日常决策。CEO必须进行有效的委托和分权，使经理人员掌握管理的策略。
6.高效运作。
为了增加公司的价值，必须要使资本“发汗”，即是最好地利用它们以产生现金。CEO要使所有的经理人员都重视这一点。市场营销要为顾客创造最大价值，以推动利润的增长。企业管理费用应尽可能地压缩，资本投入应该保持最小值。
7.向前看。
如果公司人员不喜欢变革，只是顺其自然，那公司将会陷入停滞。然而外部环境和竞争对手并没有裹足不前，公司必须变革才能生存，更不用说发展了。CEO便是组织里引领变革的力量。
8.选择最优项目。
公司的成长需要资金投入。运用适当的分析工具决定资金的合理分配、监控和管理成果，这些主要是部门经理的工作。但是CEO必须制定投资标准，并在备选投资方案中选择最好方案。
9.管理交易。
交易能否产生预期效益？CEO要对这个结果负责。统计数字表明，大多数合并和收购损害了股东的价值。一名出色的CEO必须懂得：如何使交易有效地运作，如何管理交易后的整合过程。
10.讲述故事。
CEO必须领导内部和外部的沟通，使公司产生良好形象，这有助于提高公司产品的销售量、股票价格以及为公司赢得人心。企业必须有良好的声誉，而正是由CEO领导这个过程。
这就是CEO需要面对的十项任务。直接领导时像是一位船长，这时他们是主要的前行者；或者他们必须起着原动力的作用，或者影响着结果的产生，这时是非直接领导，就像是一个教练，当任务被授权后，CEO的角色就是激励员工和监督进程。