为什么动态条件会对竞争优势造成破坏？这种破坏是会以闪电般速度进行还是会持续很长的时间？深入了解这一些非常重要。我们从在线音乐行业的动态竞争——纳普斯特的复活一文所讲述的在线音乐产业可以看到，尽管从表面上看这一产业在一夜之间发生了很大变化，但实际上造成这种剧烈变化的种子却已经孕育了很长时间。例如，顾客偏好与便携式音乐播放技术都经历了长时期的演化。另外，这种变化常常来自一系列驱动力量的结合。
当企业能够以竞争对手难以实现的方式创造价值时，它就获得了竞争优势，而获取竞争优势的可能性还取决于对符合VRINE标准的资源与能力的占有。拥有VRINE的资源与能力的企业，比那些缺乏这些资源与能力的企业更能够开创低成本与差异化的战略定位。所有会对VRINE资源与能力产生威胁的事件与行动，都会给持续竞争优势带来挑战。因此，我们需要认真分析那些使有价值的资源与能力失去价值的变化；使稀缺资源与能力变得普通，且易于被模仿或替代的变化；以及影响企业利用满足VRINE框架中价值性、稀缺性、难以模仿性与不可替代性标准的资源与能力的变化。
另外，为了抵御威胁或利用动态环境中的机会，战略通常包含着寻找能够创造低成本或差异化优势的新方法的特定内容。因为动态市场的变化速度往往比静态市场更快，针对动态市场的战略需要特别关注“战略钻石”中的领域与进程要素。
动态环境有三个成因，即竞争互动、产业演变与技术破坏。这些问题相互关联，能够帮助你对变化中的竞争格局的不同方面进行深入思考。这些因素变化的相对速度使得动态环境中的战略变得更加复杂。
竞争互动
竞争互动由两类相关的要素组成，即在位企业之间的互动以及新进入者与在位企业之间的互动。当新进入者以一种全新的经营模式进入，即其战略与在位企业显著不同时，所引发的互动是一种特殊的动态机制。
产业演变
竞争性质与对抗程度随着产业演变而发生变化，如从差异化演变至低成本或相反方向的变化。由于成功的低成本战略与差异化战略需要的资源与能力不同，因此随着时间推移，竞争优势基础的变化将会导致竞争优势从资源与能力已经过时的企业转向产业条件有利的企业。
技术变革
技术变革会引起类似的转化，尤其当变革是一种跃变时，现有产业领导者的优势就会难以持续。此外，当技术变革主要影响到经营过程时，往往会带来一定风险。对保险从业者来说，前进保险公司(Progressive Insurance)的直接在线保险市场就是一个例子。前进保险公司绕过传统的、高成本的保险代理商，转而依靠网络进行保险业务的直接销售。这样，前进保险公司得以在市场上提供价格最低廉的保险产品。而且，为了确保顾客首选前进保险公司，公司也引入了竞争对手的保险条款，如果顾客偏好竞争对手的某项条款，前进保险公司也会帮顾客购买该产品和服务。前进保险公司通过两条路径获取收益：一是销售自有产品与服务；二是代理竞争对手的产品与服务。影响产品技术的技术跃变会为差异化战略创造有利条件。例如，在摄影产业的中高端市场，现行技术从化学胶片转化到数字照相技术，为像索尼这样的企业提供了建立竞争堡垒的机会，而这种堡垒的基础是其在微型化电子技术上的能力，否则索尼也许永远不能率先进入数字时代。与此相似，苹果公司昂贵的iPod便携式音乐播放器也是利用了在线音乐行业的动态竞争——纳普斯特的复活中提到的技术变革。
变革的速度
除了特定的变革驱动力之外，变革的速度也是跟上产业竞争基准的关键因素。速度往往会把所有变革驱动力的作用综合起来，不管是产业演变、技术破坏还是其他因素。随着变革速度的加快，企业必须要能够对竞争优势基础的变化做出迅速的反应，甚至要能对这种变化进行预期。在极端的情况下，企业还需要能引领产业的变革。对变革做出反应意味着要能发现未预期的顾客需求、新的政府规制或竞争对手的行动，并迅速做出回应。预见变革意味着要预测出全球化市场的出现、新的细分市场的发展以及互补性技术或替代性技术的出现。
熟练掌握情景计划工具，将会使你深入了解那些对能预见变革的战略能力很关键的要素。变革的领导者要能不断地开发出新技术、产品以及市场；要能提高产业标准或顾客期望；还要能够加快产品生命周期的速度与频率。由于这些要求过高，鲜有企业能够在动态的市场环境中保持持续的竞争优势。