一个企业能走多远，取决于构建和维持核心团队的能力。老板一个人再能干、再强势，即使浑身是铁，也打不了几根钉。没有一个企业的成长壮大不是靠打造核心团队完成的，当老板一个人难以支撑企业发展时，就会痛彻感受到打造一支核心管理团队远比自己变为超人重要！
一般来说，房地产老板都是“玩人”的高手。老板们聚在一起，交流最多的秘诀就是怎样玩人，尤其是在各自企业里玩。企业规模小的时候，老板自己直接玩，把这个人玩够了——涮了，把那个人利用完了——蹬了。规模大了，他自己管不过来，就往往采用以下四种方式玩：
第一种，直接安排“皇亲国戚”分别“把持朝政”，镇住职业经理人；第二种，利用一些和老板关系或明或暗的“妃子佳人”搞“垂帘听政”，压住职业经理人；第三种，安插“老臣太监”当“监国大臣”，盯住职业经理人；第四种，综合运用以上三种方式，捆住职业经理人。
老板是玩人还是育人？是当企业家还是当皇帝？是办企业还是办作坊？在创业阶段，这还不是一个太大的问题。当企业发展到一定程度，尤其是规模扩大、面临引进各种高素质专业人才时，这一问题就变得异常尖锐！中国房地产企业从来不缺人才，单打独斗全是好手，但一上升为团队，便会出现系统性问题。实际上，缺人才的背后是缺机制。
不少私营企业在试图通过引进外部人才改进家族式经营方式时，经常遇到两难困境：不是老板感到外来人才难以驾驭，就是外来人才不能适应老板的经营理念和管理方法。这已经成为许多中小私营企业管理水平提升的瓶颈。
我这几年纵横中国做管理咨询，发现凡是做得比较成功的企业，都有一个共同特征——拥有一支稳定的核心(灵魂)团队！万科与其他私营企业的最大区别是：万科以团队为灵魂，而私营企业以个人为灵魂；万科是一群大脑在思考，而私营企业是一个大脑在思考。
郁亮说：“我们单个人并不比别人优秀，但我们的团队能力比别人强很多。比赛是长途，时间一长，核心团队强的优势就显示出来了。”成熟的职业经理人体系极大地扩张了万科的管理半径，使得万科每年开发200多个项目也能从容不迫。
那么，怎样才能建立一支稳定的核心团队呢？关键在于这个核心团队成员的身份是怎样构成的。是老板与雇员的关系，还是都是股东？或者是介于雇员与股东之间的关系？对于这个重要课题，研究中国企业管理核心团队的机构和专家极少触及，但却是核心团队能否成功组建并维持的前提条件。
过去，我们总把精力放在研究团队成员的知识结构、专业背景、工作能力、个性特点等方面，较多地强调他们之间的优势互补。但许多中小企业失败的案例证明，即使团队成员的各种结构非常合理，优势互补非常明显，但如果身份构成这个根本问题没有得到解决，一旦企业遇到危机时，这个所谓的核心团队就会树倒猢狲散。除了老板本人外，没有人会舍生忘死地去共赴“国难”。
破局的关键在于把核心团队打造成利益共同体、事业共同体和命运共同体，实现企业的持续发展。龙湖之所以能迅速崛起，秘诀就是给人“一个岗位、二倍工资、三倍努力、四倍平台”。
这就需要坚决打破过去招人、用人上的旧观念、旧经验，用现代人力资源管理制度重建企业招人、用人、留人的机制。我们应该明白，在这个世界上，大多数人都是庸才，而非人才，企业人才管理的着眼点应该是怎样让庸才发挥价值！为此，企业要建立一套能把庸才培养成人才的机制，让他们充分发挥自己的潜能。