每一个成功的公司都有一个或一个以上的竞争优势，即那些让公司的产品或服务区别于其竞争对手，从而提高市场份额的因素。例如，苹果公司拥有富有创造力的员工来生产创新产品；西南航空的人事政策保证了高效的员工群体，从而能够保证每15分钟一班的航班密度，并以此实现了成本领先的战略目标。
竞争优势的类型
竞争优势可以有许多形式。对于一个制药公司，也许是其研发团队的才智及专利权就是他们的竞争优势。对于谷歌(Google)或聚友网(MySpace)来说，则是它们独有的软件系统。
隆戈丰田(Longo Toyota)的案例
一些管理者认为，员工多样性会产生冲突和更高的成本。但是，位于加州埃尔蒙特市的隆戈丰田汽车销售公司的所有者却以员工多样性(diversity)作为其竞争优势。隆戈在人力资源政策和管理实践中，都鼓励雇用和开发能说各种语言(从西班牙语、韩语到菲律宾塔加路语)的销售人员。
由于实施这样的人力资源战略，隆戈成为了一个高利润的汽车经销商。通过一个能说超过20种语言的60人的销售团队，隆戈的员工通过为埃尔蒙特及其多样化的消费者群体提供服务，为公司创造了竞争优势。在其他商家的销售人员员工流失率高达半数的情况下，隆戈通过强调一个内部晋升政策来保留了90%的员工。隆戈还设法吸引更多的女性来就业。例如，隆戈任命一位销售管理人员来为没有经验的销售人员提供他们所需要的培训。在一个竞争对手可以很容易就模仿你的产品、陈列厅布置以及大多数服务的汽车销售行业中，隆戈公司通过员工的多样性建立了其独特的竞争优势。
为什么人力资源很重要
在今天全球化经营的环境下，要想拥有竞争对手不具备的机器、技术或流程是很难的。例如，隆戈丰田的销售、维修、财务和广告管理系统都几乎与其他丰田汽车销售商一样。那隆戈是怎么变得卓越的呢？隆戈选择了熟练的、有胜任能力的、有激情的、多样化的并且决心为了公司利益贡献其专业技能的员工来获得其竞争优势。再比如丰田汽车制造的机械设备并不比福特好。那为什么丰田却更加高效，汽车的质量就更高呢？在位于肯塔基州列克星敦(Lexington，Kentucky)生产丰田凯美瑞(Camry)车型的工厂里，参观者可以发现经过精挑细选并进行过高质量培训的流水线工人组成的小团队正在检查和评估他们自己的工作，甄选他们自己团队的成员，与工程师和供应商沟通以提高零件的质量，与工厂的高层管理者会面，并每年接受为期数周的培训。丰田汽车的低成本和高质量，是源自于有能力、有决心做到最好的自我管理团队。丰田的人力资源战略(例如，整整一周的员工甄选和测试，每年三周的培训，以及激励流水线团队进行自我绩效管理的运作方式)保持了他们的竞争优势。
换而言之，即使在技术密集的自动化工厂中，创造竞争优势的还是员工的技能和承诺水平(以及产生这些技能和承诺的管理机制)。一位来自哈佛大学的生产管理专家，研究了一些为了提高效率和灵活性而配置了自动化生产系统的制造公司。他这样总结他的研究：
我研究中的所有数据都支持这样一个结论：运作的灵活性首先取决于工厂的操作者本身，和管理者对他们进行培训、评价，以及和他们沟通的程度。设备和计算机的因素则是第二位的。
战略人力资源管理
隆戈公司、西南航空公司以及丰田公司都是通过进行战略人力资源管理，来获得能够帮助企业实现战略目标所需要的员工技能和行为。因此，我们说战略人力资源管理，就是为了能够使公司得到实现战略目标所需要的员工胜任力和行为，而制定、执行人力资源政策的管理行为及人力资源管理的实践活动。战略人力资源管理的基本步骤很简单。首先，确定战略目标；其次，识别出实现这些目标所需要的员工技能和行为；最后，制定和执行能产生企业所需要的员工胜任力和行为的人力资源政策和人力资源管理实践活动。
人力资源战略
管理者用“人力资源战略”来指那些为了实现其战略目标的人力资源管理政策和操作。例如，联邦快递的其中一个战略目标是通过高忠诚度的员工团队来实现卓越的客户服务和高收益率。联邦快递的人力资源战略源于该目标。这种战略意味着需要通过人力资源管理工作来建立双向的沟通；剔除不具备“以人为本”理念的潜在管理者；对所有的员工保证实现最大程度的内部公平和员工保障；利用多种内部晋升制度来让员工最大程度地发挥出自己的潜力。图3．5说明了人力资源战略与公司战略规划和结果的相互影响。
西南航空公司的战略人力资源管理案例
多数搭乘西南航空公司172号航班，从奥兰多(0rlando)飞往路易斯维尔市(Louisville)的乘客，可能从来不会去想西南航空公司是如何将机票价格保持在如此低的价位上的。那些会去想一想的人可能会认为这是因为西南航空年轻的飞行员团队或者燃料采购政策，但这些并不是最主要的原因。如果这些因素是导致西南航空票价低廉的主要原因，联合航空和达美航空只需要复制西南航空的经营模式就可以与其竞争了。
西南航空公司的真正秘诀在于其实施的人力资源管理战略。我们之前讲过，战略人力资源管理就是为了能够使公司得到实现战略目标所需要的员工胜任力和行为，而制定、执行人力资源政策的管理行为及人力资源管理的实践活动。那么西南航空的目标是什么呢？它最基本的目标就是在短途航线领域提供低价、便捷的飞行服务。那它又是怎么做到的呢？其中最有效的方法就是加快速度，实行15分钟的转场飞行，这样就可以让自己的飞机比竞争对手的飞机飞更长的时间。要实现如此快的调度，西南航空需要怎样的员工胜任力和技能呢？他们需要那些同心协力，共同工作的地勤、登机服务人员以及飞行员。那么这样的员工胜任力和行为又需要什么样的人力资源管理政策和管理实践活动与其相匹配呢？于是，一项基于高薪政策、灵活的工作分配方式、交叉培训模式以及员工持股计划的人力资源战略就建立起来了。我们将其概括如下：(1)实行高薪政策、灵活的工作分配方式等一系列人力资源管理政策；(2)激励充满激情的工作方式、灵活的地勤和其他员工；(3)员工不遗余力地努力工作，让飞机可以在15分钟内完成调度；(4)西南航空公司实现了其提供低价、便捷服务的战略目标。
戴尔的战略人力资源管理案例
戴尔的竞争战略是成为成本领先的行业领导者。
戴尔的人力资源经理应用多种人力资源战略手段来支持戴尔的低成本目标。例如，戴尔的人力资源管理团队通过网络提供其绝大多数的人力资源服务。戴尔企业网中的一个经理管理工具模块包含了30份能够自动生成结果的网络辅助管理工具(包括经理研究报告、招聘工具以及可以自动生成的员工工作分派表)。现在，经理们可以在人力资源网络工具的帮助下，自己完成从前由高薪的人力资源专员才可以完成的人力资源管理任务。企业网也可以让戴尔的员工自助管理他们自己的401K养老金计划，查看岗位空缺情况以及监督他们自己的薪酬清单。这在很大程度上减少了管理这些活动的人力资源管理人员，从而降低了这些工作的成本。
四个重要的战略人力资源管理问题
西南航空和戴尔公司的人力资源管理案例提醒我们，在设计制定战略人力资源管理政策时，雇主需要记住以下4个关键问题：
- 全球化竞争要求质量和绩效持续提升，这要求大多数公司要基于整体或部分的员工建立企业的竞争优势。例如，我们在研究丰田时所提到的，那些能够支撑高绩效的所有要素(例如，那些基于生产流程的高技术团队等)都来自于他们充满激情和高技能水平的员工。
- 提升员工的绩效是所有企业绩效提升计划的核心目标，雇主们都希望他们的人力资源经理能够在提高员工绩效和组织绩效的同时，提供可以被确切观测到的，定量的证据。
- 员工绩效的重要性决定了人力资源部门应该更多地参与设计公司的战略，而不只是去实施战略。以往的企业战略更多的是由直线业务经理们来设计制定的。但是现在，由于人力资源管理囊括了招聘员工、培训和薪酬等方面的工作，高层管理者需要人力资源团队也参与到设计战略中来。
- 以上3点指明了作为一个人力资源经理所需要的技能和训练。他们需要对公司究竟如何创造价值的过程有一个深入的理解，换而言之，就是要了解公司是如何来赚钱的。人力资源经理应该了解基础的战略规划，并且熟知会计、财务、生产和销售运作情况。他们需要知道，是公司的哪些行动和流程在产品市场和资本市场创造了公司的价值。以及究竟是谁在为公司的成功运作这些计划。只有那些有能力洞察公司秘密的人力资源经理，才有机会参与到决策过程中来和高层管理者共同设计制定公司的战略。