当你开始一项新工作的时候，你常常处于暂时的“无知状态”，你不可能拥有所有问题的解决方案，而且你也不应该希望自己无所不能，你的职责就是帮助正确答案浮出水面，而你走向新岗位最重要的工具，就是要有开放的态度和行为方式，要善于提出问题。之所以能在最高职位履行职责，并不是因为领导者已经知道了什么，而在于他们的创造能力，他们的创造力则基于他们的学习能力和接受能力。
“人们不在乎你在公司已经工作了多长时间，无论如何，你都不能下车伊始便发布指令，告诉人们应该如何如何做。”凯文·夏尔告诫说，1992年10月，凯文·夏尔以公司董事会主席和首席运营官身份加盟安进公司，2000年5月，成为公司CEO。“我当时做的最重要的事情就是倾听，倾听高管层的声音，为他们创造一个我可以真正倾听的环境。”
“如果你是刚刚上任的领导者，那么，你应该做的首要事情就是什么也不做。”亨利·沙赫特说：“一次又一次的经历让我深刻地认识到了这一点，你要抵御‘立刻开创局面’的诱惑，因为你的努力注定是徒劳无功的。”他强调说，在组织处于危急时刻时，你尤其应该谨记这一点，他对此应该很有发言权，因为他就是在2000年10月当公司的通讯产品遭到惨败期间再度入主朗讯科技公司的。
我之所以说你几乎注定会失败有两个理由。首先，你知道的情况并不像你想象的那么多，无论你觉得自己对事态的发展已经有了多么全面的了解，结果很可能表明，你并不像你想象的那么聪敏，即使你是在领导职位平稳转换过程中上任的。有很多首席运营官被提升为CEO六个月以后对人们说，“哦！天啊！我根本没想到情况会是这样。”所以，上任之初，你就要抵御向他人证明你有多么聪慧、你有多么敏锐以及向他人炫示你的头衔是什么的诱惑。
其次，在你付诸任何行动之前，你要花些时间倾听，这种行为会为你设定一个基调，而基调一旦设定，就很难更改。如果你上任之初就把自己的观点强加给别人，那么，当你最需要他人想法的时候，你就无缘得到了，也就是说，你就无缘得到他人完成工作的主动性了。即使你的观点是对的，你最终得到的结果也不会好到超出你预期的程度，因此，上任之初你要做的最重要的事情就是：停止发布指令，什么也不要做，只做一个好的倾听者，而且尽可能延长倾听的时间。与高管层的交流，是获得他们工作的主动性并求得与他们达成理解的首要步骤，如果你想取得成功，这是一个不可逾越的步骤，因为没有这样的过程，无论是你，还是管理团队的其他成员，都不可能与你就相关问题达成共识。因此，你需要花费尽可能多的时间，就组织需要优先处理的议题、谁去处理那些议题、如何去纠正大家工作中出现的偏差、需要把什么事情暂时搁置等问题与他人交流清楚、分清职责、相互理解、充分沟通、做必要的修正和改变，并最终达成共识。
亨利·沙赫特认为，这么做对领导者而言是个挑战，因为人们通常都有“行动在先”的自然倾向。“对新领导者来说，他们可能都有‘先把工作做起来’的原始冲动，但是，即使是在冲动的状态下，最重要的事情依然还是倾听。倾听！倾听！还是倾听！你需要将自己获取的信息加工整理，并把它们整合到你此前形成的判断结论中去，如此周而复始，这样的过程有助于培养他人的责任感和工作的主动性。”
从另一方面说，如果忽略了这个步骤，管理团队其他成员就可能产生与你的敌对情绪，即使你是在组织处于危急时刻走马上任的，情况也一样。在企业处于危急时，你依然需要倾听，即使你不得不把倾听的过程强行安插到紧张异常的工作日程中。
仔细倾听的过程也是在你的过去和未来之间求得平衡的艰难过程。过去，在大部分情况下，你都有正确的解决方案，这也是你被聘任为这个新领导职位的原因，而现在，你必须提出问题，而不是为他人提供解决方案，而且你还不能让人觉得你是无所不知、无所不能的领导者；过去，在自己负责的团体或者部门中，你是毋庸置疑的领导者，你也习惯了处理你所在的团体或者部门中所发生的动荡，而现在，你则必须为那些未曾与你协同工作过的人提供帮助，要考虑不同的盟友，而你们面临的组织问题对你而言也是全新的课题；过去，既有的体系可以约束你的冲动，而现在，你的冲动在新组织中几乎不会受到什么制约，因此，你必须密切注意自己的情绪，必须积极地倾听。
如果你做不到这些，正如劳伦斯·萨默斯（Lawrence Summers）发现的那样，你的工作难度无疑将大得多，而且你也将面临错失成功的更大危险。