我们从对个别董事对自己董事会评分的研究中发现，对CEO进行考核确实对董事会成员给董事会整体有效性的评分产生积极的、独立的效果。例如，根据1999年度光辉国际咨询公司的调研，进行CEO绩效评估的董事会在评估自己董事会总体有效性方面比没有进行绩效评估评估的董事会得分高得多(以5分制为标准，为4.16分与3.77分之差；5分为最高分)。
在对成功进行CEO绩效评估的公司研究中，我们发现能在4个领域中产生积极的效果。考核描述为：(1)突出业绩责任以及业绩和奖励之间的联系；(2)澄清战略方向；(3)促进CEO的发展；(4)促使CEO一董事会的关系变得更好。
从对CEO绩效评估的过程中，最应该获得的是CEO对业绩的更大的责任心。而且我们发现有了到位的正式和互相协商同意的目标体系，CEO要为自己糟糕的业绩找“借口”就难得多了。具有定义明确的目标还能使确定CEO的收入变得较容易。当收入水平和预定的业绩客观衡量标准相联系后，就不用怀疑在达到所要求的成就水平时，就能得到与之相应的奖金或股票奖励。
通过年初规定的一套战略目标以及对其每一项均能进行量化的衡量标准，CEO和董事会就能更明确地注重于公司战略目标。然后这一重点就能在组织中向下贯通，使目标和责任在多层面上支持组织的战略方向。如一位CEO所解释的：“考核过程基本上形成一个预期业绩的核心，所有的董事会成员都有机会对它发表意见然后将其具体化。董事会方几乎没有摇摆余地，他们不能说：‘我们没让您做正在做的事；我们要您做的是别的事。’结果，我们在今后12个月中应该把重点放在何处有了一个非常一致的协议。”
同样重要的是，董事会现在有了一个到位的预警体系的基础。由CEO设定的可衡量的目标成为董事会成员确定CEO是否符合、超出或不符合他自己目标以及同行业等级水平的基准。要使这一套衡量方法起到预警作用，必须对它们以动态运作为基础监督，而不能仅仅在绩效评估考核结果时，每年做一次检查。
考核还能在CEO今后的发展中起作用。对很多董事会而言，这是采用正式考核过程的主要目的。一个与首席行政官地位权力和尊严有关的问题是CEO几乎接收不到坦白的反馈意见。即使他们得到这种反馈，也来自于少数几个董事，而这几个董事与CEO有着密切的私人关系。采用正式的考核过程能增加CEO接收的反馈层面、公正性和详细程度，这些反馈信息特别注意个人发展的领域。
正式评估CEO的最后一个益处是能改进CEO和董事会成员之间的关系。例如，对目标的确立进行详细讨论的过程能促进双方之间的对话，特别是围绕公司长期战略的对话。董事会成员感到绩效评估过程的正式化有助于董事会和CEO之间建立健康的权力平衡。在规程适当的情况下，考核增强了董事会的独立性和对CEO以及薪酬评估过程的控制。一旦制度化，正式的评估还可能对CEO将来的继任者形成约束，因为这些继任者可能并不愿和董事会分享权力。