这是一种根据产品或服务所消耗的资源来分配成本的方法。《经济学人》(The Economics)杂志解释说：“其目的是改变成本的计算方式。”
传统会计是把公司的经常开支(如照明、取暖、营销等间接开支)按活动直接开支的比例分配，这种核算方式不令人满意，因为承担同种直接费用的两种活动可能发生完全不同量的费用。例如，批量生产出一台工业用的自动化机器所花费的劳动力和材料可能等同于一台为客户定做的自动化机器，但后者所花费的工程师的时间(一种管理费用)却远远超出前者。
这种差别在传统的成本核算系统中无法体现出来，因而，生产越来越多定做产品(产品定价仍基于传统的成本核算)的公司很快就会发现自己的损失太大。新技术的出现使公司为客户生产定做产品变得越来越容易，因此，准确地分配直接成本的重要性便越显重要。
使用作业成本法并不简单——并非像听上去那么简单。首先，公司所有的活动必须分成独立部分。例如，作为这种计算方法的一部分，ABB——一家瑞士与瑞典合资的电力公司，把公司的购买活动分成“与供货商谈判，”“更新数据库，”“发订货单，”和“处理控诉”等活动。
大型公司在全公司开始使用这种制度之前应该启动试用方案，这种计算方法所需信息可能不容易收集到，或许需要为此目的专门计算，这需要做很多新的测评，一些大型公司经常聘用本领域的专家帮助建立并启动制度。
比较简单的办法是把公司现有会计制度与作业成本法的软件联合使用，传统的会计制度和之前一样继续使用，把作业成本法作为附加结构，当需要具体的成本信息帮助做出特殊决策时再加以利用。商业会计软件程序的研发使得作业成本法更加可行。
建立作业成本法制度是改进企业流程和任何企业流程再造程序的先决条件。很多公司还将作业成本法数据用于平衡记分卡所要求的测评指标。
由于人们对传统的成本分配方式越来越不满意，于是20世纪80年代初便开始流行这种作业成本方法，然而，时兴过后，便进入低谷时期。哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰有时被誉为这种方法的创始人，甚至他自己都承认，20世纪90年代期间此方法便停滞不前，问题在于难以将理论付诸行动，很多公司不愿意放弃传统的成本控制机制去追求这种新方法。
2007年卡普兰推出一本新书，力图简化作业成本法，这本名为《时间驱动作业成本法》(time—driven activity—based costing)的书籍试图将成本测定与时间联系起来，卡普兰说，时间驱动作业成本法中只有两个问题需要回答：
- 为每个商业流程提供资源的每个时间单位是多少钱？
- 为公司的产品、交易和客户做必要的工作需要多少时间？
然而，作业成本法令很多客户满意，美国克莱斯勒(Chrysler)汽车制造公司声称，通过使用20世纪90年代初引进的一个程序，他们节省了数百万美元。作业成本法显示，克莱斯勒公司制造的某些汽车零件的真正成本是最初预算的30倍，此发现促使该公司决定将很多这种零件的制造实行外包。