在过去的20年中，出现的一个最重要的公司治理实践方法就是对CEO的业绩考核。在多数的美国公司中，对员工进行年度考核长久以来一直是一种普遍的做法，而一般CEO可以免于进行这种审查。然而自20世纪90年代以来，对CEO进行正式评估的活动风起云涌。2000年光辉国际咨询公司的调研结果指明，财富1000强公司中有三分之二(64％)的公司现在对CEO进行正式评估。在最大的公司(那些年销售额超过200亿美元的公司)中，对CEO进行评估则更普遍(83％)。
有几种力量驱使对CEO考核的盛行。一种就是对CEO在公司中扮演的关键角色更重视。管理文化以著作的形式如潮水般涌来，论证公司最高层领导对执行战略、成功地进行公司转型等的重要性。而反映这一想法的各方面——尤其是CEO的薪酬水平，通过股权选择而产生的巨大财富——在过去的10年中有了急剧的增长。反之，这又要求CEO承担更大的责任。考虑到高层领导人的重要性和他们日益增长的收入，正式评估CEO业绩的自然压力已经增大。在美国，怎样决定CEO的收入才算合理的压力特别大，而最高层行政管理人员收入的提高也特别惊人。
从治理运动的立场出发，正式评估活动可看成形使董事会与CEO的关系中变得更敏感和更积极主动的潜在因素的一个实践方法。最起码，董事会能够建立预先确定的实际目标，由于能定期跟踪CEO的业绩，因此，评估可以作为董事会的预警系统，使它们能更有效地对业绩很差的CEO做出处理。
另一种力量归功于对CEO正式评估的普及。在过去的10年间，业绩管理体系变得越来越成熟和普及。例如，全方位反馈和根据个人业绩衡量分发奖金的方法得到急剧的扩大和应用。随着这些实践方法越来越普遍。对为什么公司最重要的员工——CEO——无须进行业绩评估越来越难被人接受。研究提示，强化这一趋势的是，公司中包括CEO在内的评估过程对公司考核体系的整体有效性有积极的影响。实质上CEO是考核行为中的角色模范，而且他们的业绩责任为其他人设立了标准。
当然，进行CEO评价中的挑战是要把这项工作做好。仅仅问几个评价上的问题或设定每年进行核查的业绩目标是不够的。在考核工作进行得好的公司中，由董事会和CEO设定特定的、定义明确的目标，然后采取克服业绩考核中不足的步骤。评估要求有来自CEO和来自董事会成员的特殊投人。没有适当的实践方法或投入不到位，评估很容易变成一种形式，在此期间每个人仅仅是走过场，最糟的是，它成了一种在董事会和CEO之间造成不和的做法。