在我们进行研究的所有对CEO实行有效绩效考核的董事会中，董事会成员均有机会对提议的绩效考核方法进行讨论并且常常参与过程的设计。最起码选择一项特殊的形式之前，对可能性的范围进行讨论和取得董事会成员的反映意见也是重要的。董事们对过程和作为设计人分享某些观念的好感觉有助于董事会把这种设计型式转换为正式的操作规程。为了确保董事会参与过程，在有效评价工作中一般采取3个步骤：(1)在财务年度的开始确立评价目标；(2)进行中期业绩审查；(3)年度对最终结果进行考核。
确立目标
在公司财务年度的开始设定目标时，需要CEO及其直接下属同董事会一起工作，制定出年度战略计划。他们在一起为来年确立关键的短期和长期目标。在此之前，CEO应该起草一个初稿，初步设定目标的质量和数量，分发给直接下属，征求他们的意见。这是CEO的下级应该具有的几个影响公司年度目标制订的机会之一。在现实情况中，这已经应该是一个相互的过程，正如有些CEO本身的目标也来自于直接下属的运作计划。这也是在组织中一个对关键目标明确分配责任的机会。例如，在这一阶段，高级管理层应该熟悉他们应该对CEO的哪些业绩目标承担责任。这样，考核过程确保了最高层设定的目标与组织进一步化分的运作目标和战术目标相一致。一旦这些目标被确定，CEO就能把它们“转化”为个人业绩目标，规定其工作进展将对照每一项进行衡量。这些目标应包括通常的财务和预算目标以及战略和个人发展目标，CEO和董事会还应设定与竞争对手业绩相比较的业绩目标。
在一些对CEO的绩效考核中，我们发现的一个问题是它们在很大的程度上依赖于标准的财务业绩衡量，而对其他方面的衡量考虑则很有限。需要把业绩衡量的数量和质量结合起来以及把财务衡量和其他衡量结合起来。在很多方面，对财务的衡量标准最直观，最易跟踪。但它并不总是最重要的。一位CEO对这点说得很明白：“[从某种程度上说]，数字是最不重要的……因为所有的董事都知道数字。真见鬼，我们知道我们做得好不好。我们经历了了不起的一年，我们的股票始终处在高位上。所以，董事们知道这些数字……其他的[应该成为有效考核一部分的]讨论：对战略、实现前景的能力、全球计划的理解又如何呢？”
一旦目标被设定，接下来就向董事会委员会做陈述——一般是薪酬委员会或董事会治理委员会。理想情况下，董事会委员会全部由外部董事组成。实质上，这一陈述是董事会全体成员审查之前的“预览”。它为委员会成员提供了一次考核的机会，若有可能，对CEO的目标作修订。此时也是确定达到目标后的财务上奖励的时候。在这种场合，CEO和外部董事之间在感觉上形成的鸿沟应该表面化并且得到解决。这是一个关键的阶段，而且委员会成员必须和CEO共同工作以确保目标的现实性但又不失挑战意义。如果董事们仅仅在提呈给他们的报告上敲橡皮图章，那么他们就使所有已经存在的良好愿望失去意义。当CEO和委员会成员就总体目标达成最后协议时，具体目标就能呈现给全体董事会成员做迸一步讨论并做最后的批准。
董事会和公司高级管理层同时介入CEO的业绩目标设定，至少能取得两个成果：第一，如前所述，它能使考核成为全公司管理层致力于明确和定义清晰的目标的强有力工具；第二，组织在为CEO和公司设定的业绩标准中达到严密的程度。确立的目标是经过深思熟虑的综合的目标设定过程的产物。
中期业绩审查
考核过程的下一步是进行一次中期审查(或者是几次定期审查)。其目的是考核CEO在达到其目标的过程中正在进行的工作。对董事会而言，这是一次考核CEO在哪些领域符合或超过协定的目标，而在哪些领域还存在问题的机会。它还鼓励董事们在重大问题形成之前采取行动并确保行动的针对性。这类审查特别重要——可能需要每季度进行一次——这是对那些产品和市场条件变化很迅速的公司而言的。例如，如果CEO对目标中之一已达到特定的里程碑，他就能在下次董事会上突出这一成就。同时，往往可以在早期发现问题。我们研究过的一些董事会省略了中期审查或其他审查，而只进行一次正式的审查。我们感到缺少这类审查就削弱了考核过程的基础。如果要使这一过程与公司的商务目标保持一致而且在年终时避免被问题搞得措手不及，那么在进展过程中某些形式的检查是绝对必要的。
最终结果考核
对CEO进行最终考核是在财务年度的年末，这时，CEO的实际业绩对照目标和薪酬量情况已经确定。这一步常常从CEO对自己一年来已有业绩进行考核的书面自我考核开始。在一些公司中，这最后一步和下一年的目标设定过程结合在一起。例如，在凡顿·哈德森公司，这是最频繁地被援引为公司治理方面典范的公司之一，CEO对过去一年业绩的自我考核和他在今后一年的目标均在公司3月份会议上提呈给董事会的执行委员会。
一种有效的设计形式是CEO对照目标准备一份有关去年业绩的自我考核和一套有关未来目标的书面材料。这些在所有的董事会成员中传阅，然后由他们向治理委员会主席提交个人的书面意见。委员会总结一份有关董事们反馈的书面意见，并且提供一份给CEO进行审阅。几星期后，治理委员会和CEO会面，一起审查下一年的目标，提供反馈意见，并且提出修改建议。就在第二天早晨，举行全体董事会会议，CEO交上他的计划并且进行一般性讨论。虽然他论述去年的业绩，但是会议的大部分时间还是放在来年的目标上。然后，到了月底，董事会必须另外再提出反馈意见或变革建议。
在下一个月，董事会举行一次注重于前一年成果的一般性会议，而且由董事们签署来年的计划。由于高层管理设定的目标建立在去年的基础上，所以把对去年的考核和未来的目标设定结合起来是有意义的。它也是一个提高时间效率的过程。同时，董事会把这些活动的每一项区别开来也很重要。如果太注重于它们的“结合”，则存在着在一次董事会会议上，某一项受到关注的程度不相称的情况。就理想情况而言，在最后的业绩审查阶段，董事会成员会收到一张简短的调查表，对照关键目标对CEO的业绩进行考核。我们发现在应用的绩效考核表格中有大量的、各种各样的内容：有些利用没有固定答案的问题，有的采用评分制，还有一些把这两者结合起来。我们推荐结合的方法。评分制便于在一定时间段内在董事会成员的考核中进行比较，而且，它们显然突出了董事们观点之间的很大不同。没有固定答案的问题提供了一种灵活性，能考虑到固定评分和目标忽略的其他因素。为了确保考核过程的机密性，董事们可以把他们的考核委托给一个信托公司，如董事会的咨询组织或法律顾问。由他们编制和总结所有的意见并提供一般性反馈，使董事个人保留匿名状态。然后报告提呈给薪酬委员会或治理委员会，让他们和CEO一起审阅。
在很多公司中，绩效考核一直是非正式的，仅仅由董事之间进行口头反馈。然而，这种情况越来越趋向于书面反馈。例如，在1996年度光辉国际咨询公司的调研中，只有28.3％的应答者对CEO提供正式的书面反馈。到了1999年之前，这数字已攀升到42％。我们对1999年度光辉国际咨询公司的数据分析表明，当董事们给予CEO书面反馈以及口头反馈时，董事们认为考核过程更有效。
例如，对CEO有书面反馈的董事会对CEO考核的评分比没有书面反馈的在有效性方面平均高出10％。把思想记录在纸上的这一做法增强了CEO业绩反映的透明度及更深刻的反思。它也可以为CEO提供反馈信息以供他们在会后进行审核。最后，书面绩效考核能确保每一个董事的意见都被倾听。口头反馈在书面反馈之后很有用，它在全体董事会会议期间或者是一对一地进行或在CEO的小组会议上进行。
接下来一步是董事会薪酬委员会根据CEO的自我考核和有关外部信息进行推荐。在这之后，应该举行一次全部由外部董事参加的会议，讨论对CEO的考核结果和批准最后的薪酬福利。有效的考核过程能够而且应该和薪酬有直接的联系。例如，在考核的一开始，薪酬委员会给CEO在这一年的目标考核等级，并且根据轻重缓急，考核每一项目标对整体业绩所占的比重。把这些加在一起进行平均就产生单一的数字等级。这一数字和确定首席执行官这一年收入的薪酬等级相联系。