变革性管理创新
这是管理创新的鼻祖。它宏大而且强大，后面的几代人可以在此基础上持续管理创新。事实上，这是变革性管理创新的标志之一——它是足以改变社会的颠覆性突破。变革性管理创新影响着我们的生活方式，随着时间的流逝，我们发现如果没有变革性管理创新，我们将无法繁荣发展。
我们曾经谈论过的一些事物有资格视为变革性管理创新，例如灯泡和大批量生产的汽车。纵观历史，我们知道这些事件是如何变革社会的，而且可能没有一个在任的首席执行官会在突破性变革最终来临时放弃对全局的掌控。但事实是，要花上几辈人的时间去培养后继的、能够达到变革性管理创新的首席执行官。我们中的大多数将永远不会靠近并成为变革性管理创新的一部分，但是我们依然需要识别它，以使我们能够利用好已经出现的可能性。
毋庸置疑，互联网已经彻底地改变了我们在这个世界上的活动方式。这是变革性管理创新的终极典范。由于互联网，我们现在思考生活的方式已经与过去截然不同。互联网改变了我们购物、听音乐、获取信息、支付账单、结识新朋友、通信、旅行、防止迷路、管理投资、玩游戏甚至读书的方式。互联网已经毫不夸张地孕育出数以千计的二次管理创新，远远超出了五十多年前人们首次构想它时所有人的想象。
互联网起源于美国国防部一个称作高级研究计划署(Advanced Research Projects Agency，ARPA)的项目，它的设想开始于二十世纪五十年代后期。这个项目被描述成一个“面向未来的高风险、高收益投资”，它为后来为人所知的阿帕网(ARPANET)奠定了基础。在阿帕网建立的时候，世界上只有不到一万台计算机，并且价格昂贵。但是政府对于计算机能否使用一种通用语言和通用协议进行通信很感兴趣。他们以大学为实验对象，并最终取得了成功。他们花了11年时间才将第一个“节点”安装在加利福尼亚大学洛杉矶分校，此后又花了8年时间，将这一网络发展成为我们今天所熟知的互联网，但仅仅是初具规模。据报道，到二十一世纪头十年，已有超过12亿人在使用网络。
对于那些意识到变革浪潮即将到来的人们，这是足以创建新帝国的巨大机遇，那些妙不可言的名字开始出现——例如易趣、亚马逊、谷歌和雅虎——它们都获得了妙不可言的收益。这些早期的应用者打赌互联网将吸引全世界，而他们也得到了丰厚的回报。对于那些没有意识到互联网潜在影响力的人们，则犹如传统企业想要在日渐被计算机所主导的行星上找寻过去的足迹一样，是巨大的痛苦。今天，互联网能够做什么已经不再是个问题，你将如何继续使用它才是问题所在，不管是互联网所提供的机遇，还是它所创造的挑战。
品类管理创新
变革性管理创新是革命性的，而你可能会说品类管理创新是演变性的——或者如同意大利香水店连锁Limoni的董事会主席马可·杰西(Marco Jesi)所说，“它是某些新的、不同于过去的事物”。起源于产业层面、建立在已得到证明的变革性管理创新之上，品类的突破通常出现在想法、产品或者服务的新应用方面，而不是发明创造。这一层面的管理创新主要由市场所驱动，并以满足消费者的需求为目标，常常出现在客户了解其需求之前。
也许能够紧紧抓住客户感知、感觉、或是未曾想到的需求的最杰出公司之一就是苹果公司(Apple)。它被认为是我们这个时代最具管理创新力的公司之一——不在于它做了什么，而在于它为什么这样做以及如何去做。像历史上许多最具管理创新力的公司一样，苹果公司充满热情地开始——这里说的是技术方面。
苹果公司的创始人之一史蒂夫·乔布斯，因为想让父母高兴而去念大学，但是正如他在斯坦福大学的一次毕业典礼演说中提到的那样，“六个月之后，我看不到上大学的任何价值……我不知道我的人生想要做什么，也不知道大学能够如何帮助我找出人生的意义……因此我决定退学，并相信能够找到出路。从退学的那一刻开始，我停止去上那些我不感兴趣的必修课程，而开始旁听那些看起来更有趣的课程。很多循着好奇心和直觉而无意中获得的知识后来被证明是我人生中的无价之宝。”
他继续回忆到，他的学校(里德学院)可能是那个时候美国提供最佳英文书法指导的地方。遍及校园的每一个橱窗里的每一张海报和每一个标牌都是漂亮的手书。这些使他着迷，所以他决定修一门书法课。他学习了有衬线字体和无衬线字体，学习了在不同字母组合之间调整空间量，学习了怎样使排印样式变得更好。他从来没有想过这些会在他的人生中有任何实际应用，但十年之后，这些知识真的发挥了效力——以更有用的方式。“当我们设计第一台麦金塔电脑的时候，它们全都回到我的身边，我们把这些都设计到Mac里，”他说道。 “这是第一台带有漂亮排印样式的电脑。如果我没有退学，也没有旁听那些书法课程，那个人电脑里可能不会有这些人们正在使用的美妙排印样式。”
苹果所开发的这些字型后来被微软模仿，并很明显地出现在同时代的另一家创新性公司——Adobe的初期产品中。这是苹果公司和Adobe公司就打印机语言所达成的许可协议，从而开启了桌面印刷的新时代。
在过去的几年中，苹果公司热衷于设计全行业中杀手级的技术应用，产品包括iMac电脑、iPod播放器、iPhone手机和iPad平板电脑。所有这些产品已经串联成新的品类。iPod，发展于mp3播放器的技术，将音乐工业迅速带人了一个全新的时代。像iTunes和其他必须具备的配件等二次创新已经为苹果公司带来了数十亿美元的收益。而iPhone手机不仅为公司创造了数十亿的利润，更创造了一代独立的、开发app应用的百万富翁。
苹果公司能够如此成功的原因在于它了解如何从外而内地管理创新。它首先关注客户的需求——常常在他们了解自己的需求之前——并利用变革性管理创新和其他品类管理创新，像互联网和mp3技术，以助力自己的想法。苹果公司一次又一次地重新定义品类，理所当然地赢得了它的传奇地位。
市场管理创新
随着品类管理创新开管理创新的产业，我们的下一类管理创新则是建立或拓展新的市场。市场管理创新依赖于产品特性、效用和销售，在于设计出吸引人的新方式来接近客户并满足他们的需求。通过对产品、服务和配送方式进行独特的改变，市场管理创新的目的是要对人们的生活产生积极的影响。从易拉罐到魔术橡皮擦，每件事都有资格称为市场管理创新，但是我们最喜欢的案例则来自过去，不论是那个时代的天才人物还是从中学到的教训，都能够指导我们拓宽自己的视野，并关注客户的欲求、需求甚至奇思妙想。
比如亨利·福特的洞察力和他如何通过改变汽车的生产方式和公司职员的配备方式而找到一种方法，使汽车成为人们负担得起的东西。他的管理创新使整个世界流动了起来，但不幸的是，他的眼界有一个轻微的瑕疵。为了保持低成本，他决定每辆车是同一种颜色，因此在流动性日益增强的社会中，在新的高速公路上，每一辆福特汽车看起来完全一样——黑色而保守。福特没有意识到这个问题。毕竟，在他看来，汽车能够负担得起才是最重要的。
他没有预料到的是这样一个事实，在他的客户中，同一性和敏感性开始逐渐消失。随着车轮提供给消费者更多的独立性，以及福特和健康发展的交通运输经济体所创造出的更多工作机会，人们口袋里有了更多的钱，对色彩需求的风气日渐成熟。阿尔弗雷德·P·斯隆(Alfred P．Sloan)的时代来临了。
几年来，通用汽车公司一直尝试打破福特对汽车工业的垄断，但结果无济于事。通用汽车已经通过提供各式各样的铭牌和技术改良后的新车型，尝试不同的市场管理创新。但由于福特的保守型汽车长期盘踞在市场上，以至于“便宜和可感觉的”变成了评判所有汽车的标准。基于汽车不会迅速用坏这一事实，通用汽车知道这将是一场艰苦的战斗。从一个违背当时营销思维的方向，通用汽车决定越过福特保守价值观所主导的老一辈市场，关注时髦的、爱好玩乐的、年轻的司机——而福特尚未意识到这些，给了通用汽车一个完美的开端。
在某种程度上这一点被广泛地认可，亨利•福特曾自言自语地说，“人们能够拥有他们想要的任何颜色，只要那是黑色的。”盯住这一点，通用汽车请求它的同盟杜邦公司(DuPont)，创造出一系列彩色涂料，这样能够吸引年轻的消费者。制造商将这些性感的色调命名为杜科(Duco)，这差点终结了福特的命运。1927年，雪佛兰登场，拥有令人称奇的绚丽外观和大气的车身造型。不再是毫无生气的黑色，不再像他们的父辈一样。通用汽车邀请年轻驾驶者突破普通的颜色，取而代之以翡翠绿和柠檬黄。越来越多的人第一次选择了通用汽车的产品而不是福特。而且，他们支付了更高的价格。这对于福特本人来说无疑是一个巨大的打击，他真诚地认为，品质、可靠性和低价这些基本准则能够永远地留住客户。他未曾想到，任何事物都不是一成不变的。人类在发展，他们的价值观念也在随之变化。失去了市场敏感度，你就无法维持增长。这既是二十世纪的汽车制造商应该关注的客观事实，也是今天我们需要去了解的，这点毋庸置疑。
市场管理创新是并且应当成为一个持续不断的过程。事实上，它时刻在我们身边。如果你敞开心胸，你将发现它就存在于诸如植物提取、可降解包装袋这样的环保包装中，这种包装由菲多利食品公司(Frito—Lay)开发、用于包装它们的阳光薯片，或是存在于像家得宝(Home Depot)家居连锁店的追踪软件这样的程序中，它能帮助那些丢失收据的客户查询他们购买的物品。它也明显地存在于苹果iPhone手机爆炸式数量的app应用程序中。而且，它也很明显地存在于福特公司为2010年推出的新款嘉年华(Fiesta)所创建的社交网络营销方案中。
在嘉年华开始销售之前，福特公司邀请一百位二十多岁的年轻人进行为期六个月的试驾，并写出他们的体验。在这款车送到经销商时，已经有超过一万人下了订单。就像是怀旧情绪大爆发，最流行的颜色是酸橙色。最优秀的管理创新者不仅着眼于未来，他们还会从过去汲取营养，总结经验教训以更好地保持他们的产品、服务和公司的生命力。如果你不持续管理创新，也许某一天你就会发现，你曾认为最安全的产品已经过时了。
运营管理创新
过时是每家公司都害怕出现的问题，特别是对于这种管理创新的最终形式而言。运营管理创新更多是关注如何做生意，而不是生意是什么。在流程、业务运作和生意关系上保持效率、与时俱进和管理创新性，与拥有一个杀手级产品或服务一样重要。任何一家公司及其全部员工无论何时都要进行运营管理创新。
不管运营管理创新是在于提高效率以节约时间、改善质量、提高生产力、改善工作环境，或是升级技术以赢得竞争，经营一家向前发展、不断进化的公司是保持成功的关键所在。但是像其他类型的管理创新一样，运营管理创新更多的是被节约资金或是赚钱所束缚；它也必须使客户获益。因此，虽然这种类型的管理创新有一个首要的内部焦点，但它绝不能丢弃对消费者和客户这一外部世界的关注——其重要性就在于在开始竞争之前找到可行的方法。
在二十世纪八十年代中期，家用电脑市场的巨头们注意到了一名得克萨斯大学的退学者，但随后又忽视了。他们说，他的个人电脑公司绝不会成为一个威胁，而且，他“像鹰一样行猎”个人电脑市场的方式“不会成为真正的科技公司”。在当时，电脑只在商店出售，客户也只能局限于制造商所决定的产品特性。尽管并不完全是一种型号的电脑对接所有需求，但也差不多。
这名退学者是迈克尔·戴尔，他卓越的运营管理创新使计算机市场发生了翻天覆地的变化。通过控制物流和供应链，他以计算机世界中前所未有的方式整合了电脑组件、制造流程和材料。这项计划是按照客户的具体要求定制计算机，并取消中间商环节，直接把产品送到客户手中。这种方式运作得比任何人想象的更方便、更快捷。没有人能够和戴尔的价格竞争，因此他毫不夸张地成为了竞争条款的定义者。在流程上，它改变了整个行业。在短短的时间内，戴尔令惠普这样的公司威风扫地，把IBM挤出了个人电脑市场。
戴尔所做的最重要的事情就是采用运营手段去解决消费者的问题——在这里，问题是指计算机高昂的花费。他的管理创新不仅仅是为他的公司节约了资金；他们使得个人电脑更接近大众。这里有一个值得重复强调的重要区别：单纯地采用运营变化以削减成本，而不考虑这些变化将如何影响客户或是使公司进步，这种做法不是管理创新。事实上，它们往往会产生致命的后果。
2007年，环城百货(Circuit City)解雇了旗下3400名经验丰富的销售人员，取而代之的是一批一般的、没有经过培训的、赚取最低工资的工人。公司宣布由此进入新纪元。这家零售商原本已经在帮助消费者解决选购电子产品的复杂问题方面建立了良好的声誉，但是在节约员工成本的计划执行后，公司的服务质量急剧下滑，以至于不到两年的时间就停业。
尽管环城百货想把所发生的一切都认为是经济衰退的结果，但事实是在其实体经营的最后几年，它犯了很多错误，这至少是一个失败的管理创新。我们都知道，活在过去的辉煌中只会使公司变得停滞不前。迈克尔·戴尔实事求是地承认，他在过去的十年中没有对产品的研究与开发给予足够的重视，因此当惠普和其他公司开始用时尚的新机型重新吸引客户进入商店的时候，他的公司错过了机会。这种当一切进展顺利时满足于既得成就，或是削减研发预算、首要关注缩减运营成本的诱惑，已经使许多公司陷于财务上的水深火热。避免陷入这一死亡漩涡的方法就是从过去吸取经验教训，关注未来，并实实在在地跟着潮流走。