作者简介
莱格·李文斯 (生于1907年)，英国学者，也曾以运动员身份参加过奥运会。
李文斯是一个胸怀使命的人。虽然没有人赞颂、宣传他，这位行动学习的提出和倡导者在他80岁高龄时，仍然具有年轻人都无法比拟的热情。“没有受到所谓专家嘲讽的思想是没有价值的。我讲了60年行动学习了。但这个理论的实践者才是你们应该问询的合适对象，而我不是。”他如是说。
在全球各个角落，人们对李文斯的理论产生了极高的热情。美国五角大楼就是一个倡导者；ANG已经实施行动学习；奥地利、瑞典等国家也都进行过征询。但在李文斯自己的祖国，却没有多大的反应。
文化是造成李文斯理论在英国没有引起反响主要原因。英国没有像其他国家将行动学习看作是一种动态、常识性的前进方法，却好像对这种思想和含义感到特别不舒服。有关行动学习的表述，从理论上讲，看起来很简单。它所关注的是通过行动来学习，李文斯用一个简单的方程式L=P+Q描述了该过程。学习是通过综合了程序化知识(programmed knowledge) (P)和提出有见解的问题(insightful questions) (Q)来实现的。“行动学习的核心是通过尽力观察实际发生了什么，后续会发生什么，并跟踪原因，使自己获得知识。”
程序化知识是片面的、有限的；而提出问题的能力则展开了事物的其他层面，并且是自由的，不受限的。李文斯认为，现代教育机构只拘泥于教授人们程序性知识，而没有鼓励学生提出问题和扩展思维。
诸如小团队之类的架构才能有效结合这两种因素。李文斯在书中写道： “在所有层次、不同文化氛围，为了所有目标，这种有关人的发展方法的核心思想就是这样一种情形，一小群身处困境的人，通过谈论失败和讲述胜利，从而进行自我学习、并从别人身上学习。”
行动学习与传统的培养管理者的方法是相背的。事实上，李文斯所受到的轻视主要源于他对于商学院的态度：“商学院中到处都是这样的人，他们极力用一些肤浅的知识来掩盖他们的无知。与其遮掩我们的无知，不如大大方方地交流。”“自我欺骗的空谈”，这是李文斯对案例教学这种奠定商学院基石的做法所做的极赋个人色彩的评述。
新近成立的李文斯行动学习和研究中心主任大卫·伯塞姆(David Botham )说：“我们总是去解决同样的问题，因为我们总没有从中学到东西。我们总是让咨询专家们来提供解决办法或是将管理者送入学堂。在那里，他们被教授许多东西，但真正学到的东西却很少。”
尽管行动学习与传统教育学习迥然不同，但它还是有其悠久的渊源。李文斯认为自己的文章和讲演受佛教、基督教等众多思想的影响很深。他说自己在泰坦尼克号沉没时，就开始涉及行动学习了，而当时他还只有5岁大小。李文斯的父亲作为一位海军建筑师，当时参与了这起海难的调查。“在一年后父亲告诉我，这次调查证明了我们应该让别人明白聪明和智慧的区别。而教育系统却始终都在鼓励聪明。”
20世纪20年代，李文斯在剑桥大学Cavendish实验室与五位诺贝尔奖获得者共事的时候，确定了他的终生为之奋斗的研究方向，也是从那时起开始取得研究成果。在探寻如何分裂原子的问题上，这些杰出的科学家们都倾向于从各自的领域去探求方法。物理学家卢瑟福公爵(Rutherford)为了消除这种僵局，决定研究小组每周开一次会，讨论遇到的困难并提出新的问题。李文斯说：“尽管他们都获得过诺贝尔奖，但是他们都愿意了解事物在其他方面的进展，同时也积极地提出问题。”
最伟大的思想家都能够这么谦卑并分享工作实践中所获得的知识，为什么其他人不能呢？战后，李文斯成为国家煤炭委员会的教育和培训主任，并开始将自己的想法付诸行动。他提出，煤矿经理和矿工需要明白他们面对的问题并找出解决的办法。“如果医生能够听从护土的建议，病人通常能够康复得更快；矿山工程师若能够更注意自己的工人而不是机械的话，工作将会更有效率。在运动和原子研究领域，管理者学习的途径既不是教科书，也不是研讨会，而是随时交换工作的进展情况。”
李文斯以他特有的直率宣布： “成功人士的根本力量不是来自于团队中某个人的伟大才智，而是来自于全体人员能力的集合。”李文斯花了整整两年时间在井下观察煤矿工人所遇到的实际问题。这更加坚定了他的学习来自于“困境中的同志” (在90年代，纳尔逊·曼德拉(Nelson Mandela)称之为“基层的互相协作”)。由于在工作面中采用了李文斯的方法，结果增产30％。
在煤炭委员会，李文斯与《小即是美》(Small is Beautiful)的作者舒马赫(E．F．Schumacher)共事。然而舒马赫的观点却与他的截然相反：“在小团体内的工作，你必须试图去弄懂每一个人的问题，并且发展一种对于其他人的职责感。”最终，李文斯的方法没有被管理层接受，于是，他黯然离开了委员会。
20世纪60年代，李文斯开始了他显赫的学术生涯。他作为英国的第一位工业管理教授，在曼彻斯特大学授课，他参加了讨论城市中马上要建立的商学院的实质是什么。再一次，行动学习又受到世俗的重压，李文斯离开英国，到比利时领导工业基础大学进行的一个研究项目。该项目是由该国最成功的商人和五所大学资助的。
在比利时，人们对行动学习有着极其热烈的反应。李文斯有了更广阔的天地。“将布鲁塞尔选作共同体市场的首都多少出乎人意料。他们认为，如果自己成为欧洲的管理中心，他们就必须发展国际间的理解。”不同组织间的高级经理被交换着解决各自的问题。李文斯说：“我在那里并没有教授任何人、任何东西。我们只是使每个人之间能够畅谈，提出问题。来自航空公司与化学公司的人相互交谈。他们分享着各自的经验和知识。”比利时的经济在没有引起外界的任何注意的情况下获得了极大的复兴。20世纪70年代，比利时的工业产值增长了102％，而同期英国只有28％。
然而，李文斯这次的成功还是没有引起海峡对岸的注意。当他的著作《行动学习》出版后，竟无人间津，他只好回购了大部分册数。原因很简单，行动学习对于企业来说，这是个很大的挑战，因而他们无法专注于它。如果学习就是质问，那么，经理们的那种因为自己的地位而觉得比别人多的假设就不能成立了。当世界都习惯于从上而下的结构，李文斯却从下向上看待问题，并且还发现了一个新大陆。
李文斯的思想在印度比哈尔、尼日利亚乡镇、伦敦的医院，以及其他许多环境和组织中被采用。行动学习广泛的范畴和李文斯电闪雷鸣般的思想都使得行动学习不能一蹴而就，而需要人们思想发生根本性的转变。索福德(Salford)的行动学习中心的大卫·伯塞姆曾说： “人们总是在陌生的环境中面对陌生的问题。处理陌生的问题相对容易一些，而人们在陌生的环境中通常会感到很痛苦。”他对人们常常用行动学习来衡量培训结果提出了部分怀疑——“人们总是用批评来衡量和评价行动学习，事实上，行动学习应由自己的实际来评价。”
在英国，温斯托克勋爵(Weinstock)和彼得·帕克(Peterparker)支持这个论调。在其他地方，通用电气的杰克•威尔奇对某种形式的行动学习颇有热情。通用电气使用行动小组去解决特定的问题。
当今的许多时髦管理思想，譬如团队合作、企业再造和学习性组织等，也都包含着某种行动学习的因素。李文斯的理论虽然鼓舞人心，但还不能使人完全信服。 ‘我们现在所需要的，可不是救世主或是大师，而是像行动学习这样的东西。无论他们拥有怎样的文化，只要在一起工作，一起去了解和克服局部发生的困难。我并不是说这是最终的解决之道，因为任何事情都没有最终的解决之道。”