2007年11月，我和宝洁公司的前任资深高管莫汉·莫汉(Mohan Mohan)共进晚餐。他退休已有7年，任职期间他负责宝洁重要的国际业务，也是人才招募和培训部门的主要领导。
他的成功故事在移居海外的印度人中十分典型：出身贫寒，但天资聪颖。教育改变了他的人生，让他踏入广阔的世界。他的整个职业生涯几乎都是在宝洁度过的，公司将他雕琢成器，培养成世界级的商业高管，赋予他财富和地位。我碰见过许多这样的人，每个人都对提拔自己的老东家心怀感念，评价甚好。
但是，莫汉对昔日雇主的感情绝非一般的感念。当他谈起这家公司和它的立足之本，他的眼中闪动着光彩。他能讲出一大堆这样的故事：当他遭遇个人不幸时，有那么多老板都不辞辛劳地支持他。后来，我从别人那儿听说，莫汉自己也是个极棒的老板，许多离开公司几十年、已经取得卓越业绩的人还跟他保持着联系。
我们正是因为这最后一点才共进晚餐的。他在一家全球顶尖的商学院内无偿担任驻校高级经理人，我听到不计其数的学生说起过他如何帮助他们。他帮学生们解决棘手的职业难题，帮助他们懂得一个道理一一除非你把工作视做一种感召，否则你就会身陷挫折和压力之中。我问他，他是怎样建立起这套非比寻常的观点的？
他的眼睛一亮。都是因为宝洁，他解释道。就像魔术师变戏法似的，他掏出一张旧得已经卷了角的卡片——那是宝洁公司的使命宣言，上头清楚地写道，“为了我们生活和工作的社会更加繁荣。”这不是大而无当的公关口号，世上有太多那样的使命宣言了，莫汉解释道。这家公司的确将这句话奉为座右铭，他自己就是从那里成长起来的，也是在那儿，他学会了如今他所做的事。
我点头赞同。真正让我印象深刻的是，这位管理高手是在免费教学生。要知道，他已经完全可以自定身价，去哪家公司当CEO都不成问题。他退休已经快10年了，可他仍然随身带着公司的使命宣言，并且每周都要提到好几次。
我仍然不能确定的是，这种深挚的忠诚究竟是因为莫汉的独特素养呢，还是宝洁公司文化的天然副产品。但我可以确定的是，未来的组织要想繁荣发展，必须要能在大多数员工中唤起与此类似的情感。
描绘理想工作
我处在一个独特的位置上，可以精准地了解到未来的公司该是什么样子。说得更准确些，我非常清楚未来的雇员们希望自己任职的公司是个什么样子。这群人非常聪明，心中有充足的动力和野心。我毫不怀疑，他们终将会把自己的想法变成现实。
这么多年来，我一直在几所世界顶尖的商学院教授“创造与自我超越”这门课。这是个深刻内省的课程，其中有个练习，是让每个学生在心中勾画出最理想的工作，然后写成报告。我要求他们详尽考虑这份“工作”的方方面面，把细节也要写出来。不少报告长达15～20页。我鼓励他们每过几个月就重复这项功课，不少人也把后来写出的报告交给了我。
我已经读了一千多份这样的作业，因此，要说这些极有企图心的雇员们想找什么样的工作，我算是有点权威。我也可以同样有把握地说，他们现在服务的组织(其中一些是世界最大最知名的公司)里让他们厌恶的东西是什么。
未来组织的使命
组织的使命是一切的源头。毫无疑问，公司所依托的东西应当比公司本身更崇高——为公众利益而服务。
说到这儿，就有点犬儒主义了。如今，几乎每个商业组织都有一个精心拟定的使命宣言，上头写着公司要令员工自豪(大批组织说，员工是“我们最宝贵的资产”)，让客户满意，为社会服务。绝大多数情况下，这些语句静静地挂在董事长办公室的墙上，大部分高管甚至不知道上头写了什么。而真正把它奉为圭臬，当做重大决策的标准，这样的人简直是少之又少。
相反，自身利益才是驱动力，行动目标是节节高升的财务数字，好推动股价进一步上涨。事实上，成功的定义往往是股价增长。记者会上，CEO们因增加了公司的市值而赢得欢呼和追捧。根据商学院的信条，追求“股东价值最大化”是经理们的职责所在；一些学术专家甚至强调说，要是管理人员让别的因素——比如商业行为的社会效益——干扰了自己的决策，那简直就是玩忽职守，误入歧途。
我的大多数学生不同意这种看法。他们赞同的是“双重底线”(既要利润，也要社会公益)，还有“三重底线”(利润、社会公益、环保)。
他们追求真诚。他们知道，在许多公司中，社会责任不过是公关部门橱窗里的摆设。如果恰逢仓促之间必须作出重大决策，经理们会本能地检查自己的想法和公司使命是否相符吗？如果潜在的赢利机会与公司信条相悖，他们会放弃吗？
简而言之，公司言行一致吗？我看见强烈的渴望——事实上是饥渴——他们要追求高贵和伟大。如果一个企业的庄严使命不仅仅是镶在镜框里，高悬在墙上，而是一种活生生的诉求，在每一个关键时刻成为行动的指南，他们愿意对这样的企业作出承诺。例如，谷歌的创始人拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)，他们曾痛苦地领教过行业老大的傲慢和疏忽，因此他们的规矩是“第一条：绝不干坏事。”这赢得了许多人的强烈共鸣。他们做到了，对那些想寻求人性化工作环境的人们来说，这家公司无异于灯塔与航标。随着它的继续发展壮大，它能不能继续保持下去？这还有待观察。
有两种相悖的看法。一种认为商业是为社会服务的，另一种认为商业的本质就是赢利，自有“看不见的手”将利益回馈给社会。利润的确很重要，但是，各方利益相关者的福祉也很重要，比如雇员、客户、供应商、股东，还有广义上的社区。
近来有人提出一种更激进的观点，对此阐述得最清楚的当属诺贝尔奖获得者穆罕默德·尤努斯(Muhammad Yunus)。他在著作《新的企业模式：创造没有贫困的世界》(Creating a World Without Poverty)中提出，商业的功能就是为社会服务，利润是副产品，而且应当被重新投入，让企业的发展之路更深更广。股东应当往后站——如果算上他们的话。
我的绝大多数学生(请记住，我任教的是顶尖商学院)并不完全认同这种观点。他们坚信利润很重要，应当分配给它的“拥有者”。但是他们更加坚定地相信，公司对雇员、客户、社会负有责任，但这不能也不应当排在股东利益之后。
根据我的所见所闻，我敢相当自信地说，资本主义的传统含义——每个人的行为都是为了私利，而市场力量会奇迹般地把这种自私行为转变成社会福利——已经死了。市场崩溃的例子已经发生了太多，并且导致了不计其数的人类灾难。
即将取而代之的是对资本主义的全新理解——在其中，企业的意图是重要的，商业风险的目的在于削减贫困和民生疾苦。市场依旧扮演重要角色，但未经许可，它不能再占据统治地位，对于如今风行的不加约束的过度行为，将有干涉措施出台。
未来的组织如何对待员工
一家公司如何对待员工，这是衡量它在人心目中地位的最重要标准。这一点儿也不奇怪，因为参与这个项目的学生们都是在各个组织中任职的员工，或者即将成为员工。
几乎每家公司都会宣称，员工是公司“最有价值的资产”。可是，哪怕遇到一点点低迷的迹象，这些最有价值的资产就会被毫不犹豫地扔出去，而不是小心翼翼地保护起来。这种伪善很快就会被人发现，员工们会用自己的方式报复。不幸的是，这种报复对双方都没好处。他们会报以自由散漫和无精打采的态度，这对行为和情绪都会造成伤害。组织本可以得到充满创意的好点子和尽心尽力的奉献，如今只余下零星的碎片。
下面的内容描述了最优秀最聪明的雇员在寻求什么，而那些想要在未来依然能发展得生机勃勃的公司，在这些方面都要做到相当的程度，其中有几样还得做到特别出色。
信任。这太重要了。每个员工都希望公司信任自己，公司不仅赋予每个员工自主的权力，而且希望每个员工都发挥出主动性。
不信任体现在方方面面。比如，盘查花费清单，监督工作时间，或是小心隐藏某些信息。的确，出于一些合理的法律或商业原因，有些信息的确不能外泄，然而重要的是，员工需要知道哪些东西不能透露，原因又是什么，除此之外的其余信息他们应当有权知道。公司应当给予员工自行辨别的权力，偶发的错误应当被视做学习的机会，而不是惩罚的理由。
公正。员工需要知道，公司存在一套价值观和规定，不分等级，人人都要遵守。他们需要知道，这些规矩是公正公开的。他们还需要知道，公司有措施来防范滥用权力，上诉过程也是公开的，并且会得到迅速处理。
透明。任何一个组织都要作决策：市场、财务、人员、技术。关键的是作决策的过程。员工能否感到自己提供的相关信息被恰当地使用了？如果他们能帮得上忙，能否加入到决策过程中去？“暗箱操作”会滋生疏远和冷淡。
学习。员工有没有学习成长的感觉？同事和主管关心员工的工作量是否适度吗？当然，一个人学不学习，跟组织的安排有关，跟个人的上进心也有关。但重要的是意图——给员工提供一个充满挑战的环境，让他们有不断提升技能的需要，然后提供方便可得的学习工具。
胜任。公司里的绝大多数人胜任自己的工作吗？他们拥有开展工作必备的知识和人际交往技能吗？员工们需要知道，他们打交道的人是经过筛选的，是定期接受评估的，是完全有能力做好本职工作的。这个概念很简单，但是非常难以实现。
如果某个员工表现不佳，是不是因为他(或她)正经历低潮期？是放他一马，还是为了大局开掉他？从作出这些决定的过程，显然也能窥见公司公正和透明的程度。
乐趣。公司里有没有欢乐？那儿的人是否理解，我们都是人，在这个叫做“人生”的围城里需要点儿乐趣？那儿能不能常听见欢声笑语？公司鼓励活泼的气氛吗？端庄稳重固然重要，可是，如果环境总是一本正经，枯燥无味，也就谈不上持久的忠诚了吧。严肃认真很重要，可更重要的是——不要过了头。
灵活性。我们生活在一个复杂的时代，不少员工的生活十分复杂。对于不少人来说，传统的家庭结构已经不复存在，孩子们有要求，父母和配偶有要求，更不用说还有些非传统的关系，比如前任配偶的父母，他们仍是孩子的爷爷奶奶。当员工需要灵活协调这些事务的时候，公司的态度是什么？“咱们来看看，有没有可能满足你的要求”，还是“不好意思，这违反公司规定，这种先例可不能开”。前者将是日后的潮流。
先进的组织对待员工的态度
和公司使命同样重要的是公司对待员工的态度(这也是从使命中衍生出来的)。公司是否将员工当做实现目标的工具？还是说，它致力于帮助每个人发挥出最大潜力？如果做法得当，这并不是仑明显自相矛盾的目标。但是，单单要理解这个就需要澄明的领导智慧，更别说实现它了。
有太多组织试图“激励”士气低落的员工，提升他们的积极性。说句实话，这简直就是操纵人们去做不愿做的事情。积极性是不需要灌输的，它根植在每个人的基因里。没有哪个第一天刚来上班的新员工会想，“半年之内，我要变成一个满腹牢骚的人，每时每刻盯着手表，只盼周五晚上下班那一刻。”相反，新员工总是心中充满热望，恨不得想早点儿上手。幻灭感是一点点升上来的。
未来的组织不该去刻意“激励”员工，相反，该尽力做的是找出什么让他们意兴阑珊，然后消除这种因素。如果公司的使命是基于刚才我们说过的那些因素，人们自然而然就会响应。那里面蕴藏的力量可不仅仅是激励而已。
管理人员需要持续不断地提醒员工铭记公司使命，还要确保人们对此加以理解。而随着世界的变化，公司的使命本身应当适时地加以修订和更新。在这个过程中，全员参与是关键，这会让士气一直保持高涨——这是自然的副产品，而不是终点。
不计其数的公司已经发觉，在员工身上投资，这不仅仅是应当着手去做的事，而且是明智的商业举措。例如，星巴克早期的成功离不开霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)的决定：给兼职员工也买健康保险。他这样做是因为他自己曾过过贫苦日子。令人开心的副产品是，星巴克的员工流失率急剧降低，培训费用也相应大幅减少。好事多(Costco)的吉姆•辛尼格(Jim Sinegal)给员工开的工资远高于小气的竞争对手，结果，好事多店内每平方米的销售量也遥遥领先。
未来的组织如何对待客户
公司对客户的态度怎样？自然，没有客户的话公司就无法生存。但是，它是如何对待客户的？客户是难伺候的衣食父母，还是“我们存在的原因”？公司的重心放在哪儿？是传递卓越价值，还是尽可能地捞取大把现金？
说来奇怪，普通员工能够快速领会公司领导层的态度，过不了多久，客户也会感觉到。
未来的组织认为，提供卓越的客户服务与客户并无太大关系，有关系的反而是公司员工。当某位员工作出优秀服务时，他自己就会感到欣悦和满足，整个人看上去也神采奕奕。这样的员工会热爱工作，充满干劲儿。这种人从来用不着所谓的“激励”。
领导层的职责是确保每位员工都得到培训，拥有提供高水平服务的能力。领导者也应确保每个雇员都能对市场保有敏锐嗅觉，能够很快地发现市场的变化并且上报公司。员工理应得到授权，以便在产品、服务、运送系统方面作出适当调整，应对这些变化。多方员工的迅速反应正是组织机体自我更正和再生的过程。只要使命坚定，领导层态度鲜明，这个过程就会产生惊人的效果。
在探讨客户忠诚度的《终极问题》(The Ultimate Question)一书中，弗雷德里克·赖克海德(Frederick Reichheld)阐释了“好利润”和“坏利润”的概念。顾客对购买过程十分满意，开开心心地离开时，好利润就产生了。你有没有愉快的消费经历？比如在餐馆里心满意足地大吃了一顿，菜肴鲜美可口，服务亲切贴心，让你至今还念念不忘。如果是这样，这家餐馆就赚到了好利润。
例如，当L. L. 比恩(L. L. Bean)创建他的公司时，他打破常规地作出了终生退款的承诺。他信赖顾客。坊间总有这样的传说，说有顾客买了衣服，好几年后拿着磨破的旧衣服来退，店里问也没问就给退了钱。当然了，公司从不计其数的老顾客那儿赚得了上亿美元的好利润。
相反，顾客买完东西，却又气又悔地出了门，这产生的就是坏利润了。顾客心怀怨愤，只要一有机会，他们立即会转投别家。你也有过这种经历吧，在酒店房间打了个简短的电话，长途费用却高得惊人，你是不是也曾大呼上当？这就是坏利润的例子。
当然，两者之间存在大量的“中庸利润”，顾客既没激动万分，也没气急败坏。这大概是绝大多数购买交易的常态。
未来的组织会努力使利润向好的方向倾斜，同时将坏利润减至最低，甚至完全消除。愉快的顾客会一再购买，而且会带来其他好处。公司和各方利益相关者同心同德，员工感到充实又有干劲儿，好利润就会出现，同时，这家组织也会变得生机勃勃，充满欢乐。
未来的组织如何对待供应商
公司是怎样看待供应商的？把他们当做敌人，用价格和条款把他们压得喘不过气来？还是说，应该从大局出发，把他们视为值得信任的合作伙伴，大家一起通力协作，让客户满意，让社会变得更美好？和供应商之间，究竟应该是短期的交易关系，一旦有人开出更优惠的价格或更诱人的条款，就马上转投过去，还是说，应当在共同利益的基础上，建立起长期的联盟关系？
未来的组织不会把与供应商的谈判视做非输即赢的比拼，绝对不会占不该占的便宜。相反，会光明磊落地做事。它明白，哪怕只是动动念头，想要榨干最后一滴利润，都会埋下苦涩的种子，影响到员工和双方公司的利益。
这种组织会作好准备，将信息和技术知识与供应商共享，提高供应商的经营水平和赢利能力，哪怕它自己也在通过寻求低价来削减成本。
这是个微妙的平衡，踏错步子实在是轻而易举。做到它的唯一要诀就是公司的意愿，还有长期以来建立起来的信任。
这就又回到使命的话题了。供应商和员工并无区别，他们同样充满活力，心怀善意，想要做好事。如果他们也看到你的诚挚，他们会跟你同心协力，有商有量。
举个例子：本田汽车80％的零件都来自外部供应商。不像美国的汽车公司，本田不会“把供应商压榨得挣扎在生存线上”，《友爱的公司》(Firms of Endearment)一书的作者之一拉兹·西索迪亚(Raj Sisodia)如是说。相反，本田建立了一个“最佳伙伴”项目，跟供应商建立合作关系，据书中援引的数据，这个项目帮助本田把产量平均提升了48％。
未来的组织怎样对待股东
上市公司的“主人”就是股东。金融市场青睐短期表现，不会区分好利润和坏利润。企业的一大挑战就是分清哪些是股东的应得收益，拒绝陷入对短期利益的一味追求——这能导致股价飙升，却很难持续。
这个问题没有现成的答案。然而，有了透明度和真实性，这一任务会变得简单些。如果公司能够清晰地阐明使命并为实践这一使命不断努力，投资者会明白这一点的。在这个过程中，有人会成为你的同道，因为他们也想成为这项事业的一部分，当然也有人会离开——如果他们信奉利润至上，认为公司无须分担社会公益的话。
那些支持公司的投资者知道，这些收益会为了长远利益而重新投入公司，员工和其他利益相关者会把利益留存起来，他们也会很开心地知道，这也预示着他们的投资将会得到长远回报。
于是，公司会渐渐地吸引到认同自己价值观的投资者。例如，伯克希尔·哈撒韦公司(Berkshire Hathaway)可谓是股东满意度的黄金标杆。它从没做过股票分割，人们挤破了头也要抢到一股，不少人把它视做终生投资，绝不卖掉，准备留给儿孙。这主要归功于公司CEO沃伦·巴菲特撰写的那些详细的、毫无保留的信件，在里头，他坦诚地公开自己的想法、错误和计划。
结语
现在您看到了，这就是未来组织的样貌，这么多聪明勤奋的未来雇员描绘出了它。未来的组织致力于实现一个伟大的初衷，立意要增进社会的福祉。所有的相关者，即员工、供应商、股东，还有其他人，都与它一起得到了提升——那是更高层级的自我实现。
它的成功源自一种深深的认同，也就是说，公司完全相信所有利益相关者的看法：组织的成功也是他们的成功。
文|@斯里库马·拉奥(Srikumar Rao)，他是“创造与自我超越”课程的设计者和讲师。这门有先驱意义的课程开设在3个商学院：哥伦比亚商学院、伦敦商学院、加州大学伯克利分校哈斯商学院，是评价最好的课程之一。