IBM的管理开发咨询师罗伯特·G·麦格雷戈(Robert G. MacGregor)指出，IBM已经转变为一个市场驱动型的质量公司。这个变化使IBM将注意力放在了利用浑身解数回应顾客的需求上。为了更好地回应顾客需求，IBM经历了一个大规模的业务重组并改变了所有IBM管理者的角色。
在变革中，管理教育集中于以下四个方面。
(1)再次强调IBM基本信念和价值观的重要性。人们经常引用的约翰·埃克斯(John Akers)的一段话是：“IBM的一切都会变化，但基本信念和价值观不会改变。”
(2)IBM加强了对领导的培训，继续提供从1990年以来引入的一系列培训课程。这些课程包括“转变型领导”，一门意识层次方面的课程； “继续旅行”，一门技能开发型课程；“领导承诺”，一系列关于授权、团队、冒险和变革管理方面的课程。
(3)加强了综合业务管理方面的培训。要求管理者像管理自己的公司一样去管理他们负责的领域，并开发课程来为管理者提供成为总经理和企业家所必须具备的技能。
(4)继续强调人员管理技能。IBM要求管理者能继续展示IBM一直以来就具备的很强的人员管理技能。对于这个领域的重视从来就没有改变过。
公司管理开发的人员在遍布全世界的IBM管理者的帮助下写成了一本白皮书——《一线管理者的变化的角色》(The Changing Role of the First–Line Manager)。下面这段话是从书中节选出来的：
一线管理者将继续承担起维护和执行我们基础信念的责任；在人力资源计划中承认员工的贡献，进行绩效计划、咨询和评估；与员工每天沟通遇到的问题并提供支持、指导、辅导和培训。这些责任并没有改变。
有所改变的是公司将许多管理特权下放到最贴近顾客的人身上，因为那些人知道如何在管理顾客关系上做出最好的业务决策。管理者必须在控制、沟通和理解业务方面与那些并不是管理者的员工共同承担其责任的一部分。
授权
在今天的IBM，管理者必须激励和指导员工有效地满足顾客需求并确保顾客满意。顾客必须占据第一的位置，这并不是一种新的提法。惟一新的原则，或者至少不同的原则是，不论个人的职位和工作内容如何，让顾客满意和高兴的责任现在属于每一个IBM员工。
为达到这个目标，我们取消了过多的决策层次或不合理的批复层次，加强了对最贴近顾客的员工的授权。只有能自由地共享信息时，个人才会拥有制定和执行IBM决策所需的知识，每个人都要对他们决策的质量负责。
在这种情境中，一线管理者更像个教练。管理者不仅仅要筹划各种比赛，还必须让员工清晰地了解自己的责任和权利，给予他们如何去更好地回应内外部顾客需求的知识，并通过这些向员工授权。管理者要确保一个自由开放的上下沟通和信息传达流程，他们要确保员工经过良好训练，受到高度激励，并能获得用于做好工作的工具。
前任教育和管理开发总监指出，管理者要激励个人通过适当的冒险取得工作上的突破。在这个自由开放的管理系统中，管理者和员工必须互相信任，作为伙伴共同努力，以实现共同的目标。
管理者应与员工共同开发成文的计划，以此展示他和他的团队是如何实现IBM作为市场驱动质量公司的承诺。
拥有共同的目的、共同的目标以及对计划的承诺，每个员工将能履行他们自己的责任并对他们的行为负责。
团队合作
在IBM的转型过程中，越来越多的工作是通过团队来完成的。随着任务团队、团队、团队合作逐渐成为IBM的工作方式，部门、组织和层级关系这些传统的基本结构已经弱化。在一个市场驱动质量组织中，工作是依靠创造团队来完成的。在这样的团队中，通过协作所产生的效果将远远超过个人成果的简单相加。
强调团队并不意味着IBM已不再承认个人成就。IBM将继续鼓励个人最好地发挥他们的能力。但是，只有团队成功了，所有的团队成员才会成功；只有所有团队成员都取得了个人的成功，团队才会成功。团队合作中需要信任。
管理团队
在管理团队上一线管理者的角色是什么？在一个特定的项目中，管理者管理的下属中可能有人在超越管理者所在组织的责任之外的领域工作，并面临着新的挑战。因此，管理者必须建设和培育一个鼓励自由沟通的氛围——形成一种让思想和观点自由流动的流程。
为确保团队合作顺利地进行，管理者要寻求一种方法来激励团队成员形成共同目标，而且不应该在过程中进行不必要的干预。当需要管理者参与的时候，管理者要以提供想法、资源和其他帮助的方式来参与。最后，为确保实现积极的业务成果，管理者要评估团队的工作产品并给予反馈。
管理者在管理团队和作为团队领导者二者之间的责任是不同的。在管理团队时，管理者要承担所有的与下属管理相关的责任。我们已经采用了强调自发团队的实践政策，并且将持续地这样做。
管理变革
在今天的环境中，一线管理者管理变革的角色比以往更加关键。IBM要想取得全球范围内的成功，就要持续变革，这一点毋庸置疑。一线管理者要创造一个良好的氛围，让他们的员工理解变革的原因并愿意参与变革过程。这其中还有一个并存的要求，即需要决定什么应保持不变。例如，每个管理者必须坚持对IBM原则、价值观和信念的承诺，同时，又要显示出愿意接受变化的意愿。