我们周围的世界是不停变化的。企业和领导的实际工作也是如此。整个20世纪，企业管理模式是依照天主教堂和军队的模式发展起来的。通用汽车公司是“典范”企业的最主要的原型，他的生命力非常惊人。艾尔弗雷德·斯隆的著作《我在通用汽车公司的岁月》被几代商学院学生和管理人员视为经典，这本书确立了金字塔式的企业结构、等级制度、人事管理制度、自上而下的决策机制、机能和部门结构以及职位权利。斯隆的书出版时专家政治论者大行其道，消费者的呼声被置之不理，企业情况相对稳定，官僚式的领导司空见惯，股份制的概念还不被人所知。但是，现在是后工业时代，随着所谓的“新经济”到来，新的企业管理模式开始渐渐浮出水面。由于全球性企业的发展和信息通讯革命的出现，与以前的管理模式相比，新的模式更能适应各种变化。
新的管理模式具有连贯性，与此相比，以前的领导和企业管理模式就变得不那么重要。在很多传统管理模式的企业中，自上而下的决策机制造就了专制的领导风格、官僚式的企业文化、冗杂的领导层和死板的政策和措施。当这些“古典式”的企业规模不断增加时，它们就变得越来越自闭，沉迷于权力政治中，忘记了他们的支持者、客户、竞争者和股东。很多企业都破产了。传统企业管理模式的落伍给我们提出的问题是：什么样的领导和企业才适应21世纪的发展？尽管做出有连贯性的预测会有困难，有趋势已经渐露端倪。现在让我们研究一下其中的三种趋势。
从3C到3I
由管理、服从和区域化(三个词的英文拼写以C开头)占统治地位的企业正在被注重观念、信息和交流的企业所超越(三个词的英文拼写以I开头)。在今天的商业界，人和程序已经成为中心主题。在“网络时代”，公司的兴衰取决于能否吸引有专长的人才，好的人才是比资金还紧缺的资源。企业所需的人才要懂得如何进行战略性创新，应具有企业家的头脑和应对全球经济的技术和实际知识。
我们现在正经历着工作模式的转换。旧的思维模式侧重于企业的稳定，以国内市场为导向(而不是国际市场)，以技术带动发展，强调等级观念，倾向于专制领导。新的思维模式是基于连续和不连续的变化而发展起来的，以全球市场为导向，面向客户需求，倡导网络式的结构，倾向于权威式的领导(建立在尊重的基础之上)而不是独裁式的领导(建立在职位等级基础上)。
这种范例的变化呼唤一种全新的企业的诞生。下面是几种新的企业管理模式：“虚拟”企业(组成部门间关系松散)、“化学制剂”企业(新的合成元素在企业中不断地发展)、“阿米巴虫”企业(组成部分连续地分裂)。这类新型企业如维京航空公司、西南航空公司、高盛集团，在这些企业中，等级不再那么重要。它们更平等而且充满活力，而不是等级观念森严、思维固执呆板，许多这类企业富有创新精神，这使此类企业更具竞争力。此外，它们高度的灵活性，更趋向于实际行动。正如一句广告语所说的“要么加快速度，要么死亡”，正是认识到速度在决策过程中所起到的重要作用。
从传统的心理契约到可雇用性的矛盾
同新的范例一道而来的是“心理契约”的改变，这是一种涉及雇主与雇员之间的不可言传只可意会的义务。在旧的企业管理模式中，心理契约意昧着用对公司的忠诚换取退休前的工作稳定，退休后的优厚养老金。我们的世界越来越不具连续性，让企业履行心理契约的义务也变得更加困难。事实上，这种契约经常被撕毁，哪一方都不再装模作样，双方间的义务为了能适应今天的环境正在被改写。
那种像对父亲般依赖的心理契约模式已经行不通了。新的模式介于互相依赖(彼此竞争激烈的企业看中这一点)和个人主义之间(这是伺机跳槽的雇员关注的)。今天的企业不再是雇员的保险箱，“企业关怀”的概念不那么重要了(尽管还有员工援助计划等项目)。这种雇用与解雇的文化，或者被称为自主去留(“要么你留下来，要么你被炒”)当然还不是普遍的，但也算正常。
随着心理契约的失效，对公司的忠诚也失去了它的意义。信息时代的新型公司已经接受了“可雇用性”的理念。这些公司提出的新的口号是“我们给你提供机会，你掌握你的事业。”优秀的公司职员不再盼望有条不紊的晋升和退休时的那份养老金。这样的结果就是在雇主和雇员间产生了一种全新的、更成熟的(但也是不为人们所熟悉的)关系。这种新的关系鼓励雇员们更积极地利用公司提供的学习机会(作为丧失忠诚性地无意中产生的副产品，这也激励他们去寻找更好的机会)。
中国有一句谚语“授人以鱼，不如授人以渔”。这个谚语暗示了可雇用性中的自相矛盾的方面：尽管企业给自己的雇员宽松的环境，它们仍想留住雇员。如果在某个企业中，有一种新的心理契约提供给雇员相当的训练和发展机会，如果雇员不断提高自己的技能，可以在不同的公司供职，他们就可以将可雇用性的主动权掌握在自己的手里，这样雇员实际上就和雇主一起打造一份安全的职业。当然，这是以雇主珍惜有技能并且有雄心壮志的雇员为前提的。同样的道理，一个能提供很多培训和发展机会的企业更有可能留住它的雇员，因为它能够为干劲冲天的员工创造一个具有挑战性的环境。
这听起来不错，但不幸的是，这种将雇员转变为独立合同工人的新的心理契约却不能满足人们依赖他人的基本的人性需求。除非这些需求通过其他方式得以认同，人们会不可避免地感到同企业缺乏联系；他们也不再相信企业是公正的。如果没有真实的企业关怀，员工就会玩世不恭，和企业的关系疏远，企业的各层都会发生巨变。
现在比以前更加需要信息技术和银行投资方面的管理人才，股市也带来了新的财富，待在一个死气沉沉的企业毫无吸引力。现在企业的领导比以前任何时候都更需要想方设法将他们的人员留住。
从独断的家长式作风到新型领导
已经完成企业管理模式转变的领导同他们的前任相比扮演着不同的角色。他们不再是传统的武断的、有家长作风的领导。相反，除了CEO的身份外，他们还是“首席知识执行官”，他们将知识从一个部门传播到另一个部门。这类领导的典型代表就是通用电力公司的前任董事长杰克·韦尔奇。韦尔奇认识到公司资产的多样化、技术的流动性和最好的实践的重要性。
出色的CEO还要擅长讲故事，用故事鼓舞手下人的士气，将他们招至麾下。就如英国人最羡慕的商人理查德·布兰森所说的那样，“生意场上一切都是在做秀。”于是，CEO就成为了“主演”，他们(通过日常生活，或是偶尔的举动)强调应该重视企业的将来。杰克·韦尔奇曾对他的下属这样说：“一个将头对着CEO，将屁股对着客户的企业是没有未来的。”
新型企业的CEO也是企业及其架构的“总设计师”。ABB公司的创始人珀西•巴奈维克对寻找新路子发展企业很在行。当时他通过最大的跨国兼并手段创立了ABB公司，这是一个真正意义上的跨国公司，在130个国家拥有23万员工，1300个法人实体和5000个利润中心。他管理的基本理念是一个公司(及公司内的每一个员工)要全力满足客户的需求。据说他曾说过“取悦”客户就如同和一只500磅的大猩猩做爱一样困难，你在它准备好的时候却停下来了。在他看来。接近客户的方法是建立小的单位，因此，倾向于“在大公司中创建小公司”。他想创建跨国公司是那种全球化思维、区域化运作的模式。为了激励他的下属多干少说，他说：“大体正确总比完全错误好。”
CEO们不仅要做首席的战略家，还应做“首席鼓动家”。诺基亚的乔马·奥里拉正是这样一个令人羡慕的领导。作为一个拥有几十亿美元资金的成立不久的公司领导，他当初是以经营生产各种纸张和橡胶靴起家的。他将自己的工作视为“与人沟通的商业活动”。而他正是“首席鼓动家”。系统公司的约翰·钱伯斯扮演的是“总教练”的角色。他将自己的工作看作让他的员工“待在田野中”，按时给他们充足的机会。像钱伯斯这样的领导花费大量的时间用于培训、发展并帮助员工，以使他们面对新的全球经济带来的极大压力时能应对自如。
随着企业中等级架构和阿谀奉承现象的减少，组织结构的增加，今天的领导应该更加重视工作程序而非他们的前任领导方式，这意味着应该加强与客户关系的建设和多种任务团队的工作能力。而且，跨国企业的复杂性也要求领导们简化并加快决策的过程(这样就可以防止瓶颈现象的出现，而企业的上层正是瓶颈)。
尽管加快这些程序的改革需要有创新精神的领导，但是我们还应该牢记一条秘诀：虽然，企业已将工作的重点放到了网络架构建设上，人与人之间的等级制度也已经废除，企业中的人际关系平等，但是企业仍需要有一定的权威和规矩。如果没有一套明确的规定和程序，任何一个企业都不可能正常运作。而且，等级观念是人类生活中复杂而不可缺少的一部分，人类离了它也是不行的。