什么是运营与供应链战略
运营与供应链战略(operations and supply chain strategy)围绕如何利用企业资源来制定各项政策和计划，并必须能与公司战略整合。因此，举例来说，如果公司的高层战略包括与环境和社会责任相关的目标，那么运营与供应链战略就必须考虑到这一点。运营与供应链战略中的一个重要方面就是运营效果。运营效果(operations effectiveness)与核心业务流程运作的所需相关。这些流程横跨所有业务功能，从接受客户订单、回执处理、制造、网站更新管理到产品发运。运营效果直接由业务运作成本反应。与运营效果相关的战略，如质量保证及主动控制、流程再设计、计划与控制系统和技术投资都能迅速并在短期(12～24个月)内体现结果。
运营与供应链战略被认为是流程规划中的一部分，将运营目标与更高层的组织目标相协调。由于高层次的组织目标会随着时间而变化，因此运营战略的设计就必须满足未来所需。一个公司的运营与供应链能力应当是最能适应企业客户不断变化的产品／服务需求的组合。
战略规划是一个类似于产品制造或服务交付的过程，这个过程包括一系列在不同时期内重复进行的活动。就像产品生产了一次又一次，战略规划活动也是重复的。主要的区别在于这些活动是由高级行政人员在董事会会议室里完成的！
图1给出了一个典型的战略规划过程中的几个主要活动。活动1至少每年进行一次，整体战略形成于这个活动中。这一步骤中的关键部分是“战略分析”，它包括观察和预测能对公司战略造成影响的经营状况在今后会如何变化。顾客偏好的变化、新技术的影响、人口分布的变化以及新的竞争者都在考虑之列。一个成功的战略应当考虑变化并相应地形成新的创举。创举(initiatives)是企业追求成功的主要步骤。许多创举会年年重复，比如更新已有产品的设计和在世界范围内不同地区工厂的运营。为响应市场变化而采取的独创性的创举对于公司的成功至关重要。创举，例如开发新的产品或者开拓新的市场能驱动未来收入的增长。还有些举措可以降低成本，直接影响公司的净利润。采用三角底线模型战略的公司还可能形成当地社区减少浪费或者提高福利的创举。
图1：闭环战略制定流程
图1中的活动2进行的是每4年一次的整体战略改进和更新。这个活动对每条举措进行评价并做出来年或更长远的预算估计。另外，还需要对每条创举做出绩效评价，以使成功或失败都能以一种客观、不带偏见的方法来度量。全球业务变化迅速的特点使许多公司必须每年对计划做出多次修改。第3个方框中的运营与供应链计划活动是6～18个月内各功能部门运营计划的协调，包括市场营销、制造、仓储、运输以及采购。随公司的需求不同，这些需要协调的功能部门的差异会很大。医院需要在手术室、重症监护室和辅助单元(如放射科、化疗)之间协调。类似地，像沃尔玛这样的零售商的协调就可能与福特这样的汽车生产商的协调有很大区别。这些协调工作主要围绕能力和基于需求预测的资源的调整。
在接下来的部分，我们主要讨论运营与供应链战略与公司运营能力的整合问题。这涉及流程设计以及这些流程所需的基本结构建设相关的决策。流程设计包括适用技术的选择、适时调整流程规模、库存在流程中角色的决策以及流程的定位。基本结构建设的决策包括计划与控制系统的组织逻辑、质量保证和控制方法、工资结构以及运营与供应链功能的组织。一个公司的营运能力被看做最能适应企业客户不断变化的产品／服务需求的组合。
竞争维度
如果是如今的消费者面临选择，他们会选择什么产品和服务呢？不同的顾客会被不同的产品或服务特点吸引。一些顾客注重的是产品和服务的价格，因此一些公司相对应定位于提供低价。能形成企业竞争地位的竞争维度如下：
1.成本或者价格——使产品或者服务价格便宜
在每个行业中，通常有细分市场只购买低价的产品。为了在这个细分市场上获得竞争优势，企业必须以低成本进行生产，但即使这样做也不能总是保证企业能够获得利润，取得成功。通常严格遵循低成本原则生产的产品和服务就好像日用品一样，也就是说，顾客不能区分不同公司的产品或服务。这个细分市场往往是非常巨大的。许多企业被潜在的巨额利润所吸引，因而生产大量产品。结果，这个市场竞争非常激烈，因此经营失败的企业也十分多。毕竟，只能有一个企业能够以最低成本生产产品，而且通常是由它来决定市场中该产品的销售价格。
然而，价格并非企业进行竞争的唯一基础。有些企业，比如宝马公司，相较于已有的产品和服务，它注重更高的品质，也就是产品表现、外表或属性，即使产品价格更高。
2.质量——提供优质的产品或服务
产品或服务有两个特征可以定义质量：设计质量(design quality)和过程质量(process quality)。设计质量是产品或服务中包含的一套特征，它与产品或服务的设计直接相关。产品设计中，产品的质量水平将根据它针对的细分目标市场的不同而不同。显然，小孩子第一辆两轮自行车的质量要求就与世界级自行车运动员自行车的质量要求有显著的差异。使用特殊铝合金材料、重量特轻的齿轮和链条，这一点对于优秀运动员的发挥相当重要。这两种是自行车针对不同市场的顾客需要而设计的。高质量的自行车由于其特殊性能在市场上要以高价出售。确立适当的设计质量水平的目标在于关注顾客需求。附带过多特征或者设计超过要求的产品会因为价格昂贵而无人问津。相反，质量设计达不到要求的产品又将顾客推向了价格略高但是性能更好、具有更高价值的其他产品，丧失顾客。
质量的另一特性——过程质量也是至关重要的，这是因为它直接关系到产品或服务的可靠性。不论是小孩的第一辆两轮自行车还是世界级自行车运动员的自行车，顾客都想要没有缺陷的产品。因而，过程质量的目标就是生产没有缺陷的产品和服务，产品规格规定了维度的容许限或服务的出错率说明应如何生产产品和服务，符合规格规定对于产品是否能实现设计的预期效用的可靠性十分关键。
3.交付速度——快速生产产品或者提供服务
在某些市场上，企业交货速度能否超过其他竞争对手是十分关键的。可以在一两个小时内提供现场维修服务的企业显然要比保证在24小时内提供维修服务的企业具有竞争优势。
4.交付可靠性——在承诺的时间送达
这一维度是指企业在承诺交货期当日或之前提供产品和服务的能力。对一个汽车制造商而言，其轮胎供应商能否提供每天生产汽车所需数量和种类的轮胎是十分重要的。假设当某种型号的汽车到达装配线上安装轮胎的地方，需要的特定轮胎却没有送达，整个生产线就会因此而停下来，直到轮胎送达才能继续生产。对于联邦快递这样的服务型企业，交付可靠性是其战略的基石。
5.应对需求变化的能力——改变批量
在许多市场上，企业对需求增减变化的反应能力是重要的竞争能力。显然，需求增长的时候，企业很少会出现问题。当需求旺盛并呈上升趋势时，由于规模经济，成本递减，这时在新技术上的投资可以很快得到回报。但当需求下降，规模缩小时，则需做出减员或减少资产等艰难抉择。能长期高效地响应市场动态需求的能力，是运营战略的基本要求。
6.柔性和新产品开发速度——改变产品
从战略意义上来讲，柔性指的是企业为顾客提供多种类型产品的能力。这种能力的一个重要因素是：企业研制新产品所需的时间以及转变过程生产新品所需的时间。
7.特定产品的其他标准——支持产品
以上所描述的各项维度是最普遍的。其他维度和特定的产品和情况有关。注意下面各项维度本质上主要都是服务性的。通常，提供特别服务的目的就是要增加产品的销量。
- 技术联系和支持。人们往往希望供应商为产品研发提供技术支持，特别是在设计和制造的前期阶段。
- 配合项目的启动期。进行一个复杂项目往往要一个企业和其他企业一起合作。这种情况下，研发工作尚未最终完成，而制造工作却可能已经开始了。不同企业在同一项目上合作和同步工作将会缩短完成该项目的总时间。
- 供应商售后服务。企业的售后服务能力也是一个重要的方面。它包括替换零件的可获取性，旧设备可改进性以及现有产品的新型能拓展性。企业对这些售后服务需求的响应速度也同样重要。
- 环保因素。涉及标准的尺寸，如二氧化碳的排放量、不可再生资源的使用或其他与可持续性有关的方面。
- 其他维度。通常包括可提供选择的颜色、尺寸、质量、装配线布局、产品定制以及产品组合方案。
权衡的观念
运营战略观点的中心是运营关注重点和权衡。这其中的原因在于一个运营策略不可能在所有的维度上都做到最好。所以管理者就必须确定哪些是企业成功的关键参数，然后集中企业资源去实现这些特定的特点。
例如，如果一个企业关注交货速度，那么就不太可能提供多品种的产品。同样，低成本策略可能无法兼顾交货速度或灵活性。高质量也是低成本需要进行的权衡因素。
一个战略定位并不是可持续的除非它与其他定位相融合。当企业活动之间发生矛盾时就需要权衡，偏重于一方面必然会削弱另一方面。航空公司可以选择提供餐饭(增加成本以及机场周转时间)，或者它可以选择不提供食品，但是它不可能两全其美。
当企业既想采用一个成功模式的优点又希望保持现有的定位，就会形成骑墙策略(straddling)，它在现有的业务中增加新的特点、服务和科技。一个很好的例子是大陆航空公司对西南航空公司战略所采取的对策。在保留全面服务模式的同时，大陆航空公司开始采用西北航空公司的策略开设了一些直航航班。它开设了一项新的服务：大陆轻便(continental lite)。它取消了餐饮和头等舱服务，增加了班次频率，降低了票价以及缩短在机场的周转时间。因为大陆航空公司仍然在其他航线上保留了全面服务的航班，所以它仍然通过旅行社售票，拥有多种型号的飞机以及提供行李检查和座位预订。
这样的权衡最终导致了大陆轻便的失败。航空公司遭受了巨大的损失，首席执行官丢掉了工作。它们的飞机在繁忙的空港城市发生延误或者因为机场转运行李而令周转时间延长。每天航班误点和航班取消激起了成千上万的投诉。如果大陆轻便仍要向旅行社支付标准的佣金，它就无法承受价格竞争，但是如果没有旅行社全面服务航班的业务又无法开展。公司最后不得不降低所有公司大陆航班的佣金进行妥协。公司不能承受对乘坐廉价的大陆轻便航班的顾客也提供折扣。公司不得不再次妥协，降低对大陆公司航班常客的回馈。这些结果激怒了旅行社和乘坐全面服务航班的顾客。大陆航空公司试图在两个市场同时竞争，结果为骑墙付出了昂贵的代价。
订单赢得要素和订单资格要素：运营与营销的联系
生产和营销两部门的交互是很有必要的，它们将从两个不同的角度为企业提供对市场的了解。为描述营销导向对于竞争的重要意义，德瑞·黑尔(Terry Hill)是牛津大学的教授，他首创了订单赢得要素和订单资格要素这两个术语来描述对于竞争十分关键的市场取向维度。订单赢得要素(order winner)是指企业的产品服务区别于其他的企业产品服务的评价标准。根据不同情况，订单赢得要素可能是产品的成本(价格)、产品质量和可靠性或其他在早期形成的特点。订单资格要素(order qualifier)是指允许一家企业的产品参与采购竞争的资格筛选标准。黑尔教授认为企业在经营过程中要不断对拥有订单资格的企业进行重新评估。
切记订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。例如，20世纪70年代日本企业进入世界汽车市场时改变了汽车产品赢得订单的方式，市场从以价格为主导因素变成以质量和可靠性为主导。美国汽车制造商在产品质量上不敌日本制造商而丧失了很多订单。到80年代后期，福特、通用汽车和克莱斯勒公司提高了产品质量，从而重新进入市场。顾客时刻监督着质量和可靠性，因而不断地重新评估着顶级企业在市场中的资格。现在，汽车的订单赢得要素由于车型不同而差异较大。顾客知道他们需要什么样的产品特征(如可靠性、设计特征和耗油量)，并且他们期望买到最优性价比的产品。