人力资源管理的战略方法将战略的概念运用到管理一个公司的人力资源方面。这种方法有六个关键要素，我们将在下面分别考察每一个要素，并且对其与典型人事管理的区别做出说明。
人力资源管理战略方法的6个方面
承认外部环境的作用
外部环境给组织带来一系列的机遇与威胁，分别以法律、经济状况、社会与人口的变化、国内外政治力量以及技术等形式呈现。战略性的人力资源战略明确地承认每一个领域中的威胁与机遇并试图抓住机遇从中获利同时使威胁的影响降到最小或转化威胁。例如，通用汽车公司将“土星”工厂开设在田纳西州的斯普林希尔地区的战略决定是在严肃地考虑过潜在的威胁之后才做出的，这些威胁来自这一地区缺乏有经验的合格的技术工人。高层管理人员必须首先在人力资源专家的密切配合之下，确认公司内部的招聘、培训和调动有价值的员工的能力足够强大，可以抵消这个外部的潜在威胁。处在这种形势中的决策者，还必须面对在未来几年中如何获取劳动力这一问题。换句话说，只有当管理者开发出应对外部威胁的方法后，才可能取得成功。
认识竞争的影响和劳动力市场的力量
如同雇主争夺顾客一样，它们也在争夺雇员。在吸引雇员、给付酬劳和使用雇员方面的竞争力量，对一个公司的人力资源战略有重大的影响。这些力量在当地、地区乃至全国范围内都会发生作用。通用和丰田的合资公司——新联合汽车制造有限公司(New United Motors Manufacturing，Inc．，NUMMI)——在加利福尼亚的弗里蒙特建厂的举动对当地的劳动力市场产生了巨大的影响，同时也受到当地劳动力市场的极大影响。劳动力市场上来自工资率、失业率、工作条件、福利水平、最低工资以及竞争对手的地位等方面的力量，都对战略性人力资源决策产生影响，同时以上各种力量受到战略性人力资源决策的影响。
长期重心
战略重心往往会决定一个公司的人力资源风格和基本管理方法的长期方向。战略是可以改变的，但是不会总是轻而易举地就被改变。战略取决于该公司的惯性、灵活性和管理哲学。然而，公司的目的是要建立一个前后协调统一的战略来引导公司走向未来。有时候可以用“愿景”一词来表达这一思想。
选择和决策重心
战略隐含着在几个选项中进行选择的含义。它还隐含着制定重要的人力资源决策的含义，这些决策会把组织的资源投向某个特定的方向。例如，在20世纪80年代中期，福特汽车公司设立了管理人员与体力劳动工人共同参与管理的计划，福特汽车公司之所以这样做是因为制定了一个增强员工参与性的重要决策。当然，尼桑、丰田以及其他日本汽车制造商已经有了几年的成功推行这一计划的经验，这一事实可能也成为福特汽车公司随后效仿的部分动力。福特汽车公司的员工参与战略以它的“质量是第一要务”这一运动为基础，采纳该战略是为了解决已经觉察到的问题或者防止新的问题形成，尤其是要提高产品质量。
换句话说，战略的重心是“解决问题”和“防止问题发生”。战略关注于这样的问题：“什么是组织应该做的？为什么？”这种以行动作为导向的宗旨要求公司制定决策并加以执行。
考虑全体员工
人力资源的战略方法涉及到公司的全体雇员，而不是只与计时工或操作工有关。传统中，人力资源管理集中关注计时工，其中包括绝大部分从事文书工作的雇员。然而，随着人力资源管理领域的扩展，至少从战略的视角来看，今天人力资源管理关注的焦点是从高层管理人员到非熟练的体力劳动工人在内的全体雇员。因此，我们既关心经营管理者的报酬和福利安排也关心计时工的工资。我们不仅对最高管理层的薪水和福利一揽子计划感兴趣，也对工厂中的加入工会的计时工的薪水和福利的一揽子计划感兴趣。我们既要研究管理者的发展和培训，也要研究计时工的培训计划。
与公司战略的整合
一个公司所采取的特定的人力资源战略应该整合在该公司的企业战略之中。换句话说就是企业战略应该是人力资源战略的动力。美国人事管理者协会董事会(American Society of Personnel Administrators’ Board of Directors)即现在的人力资源管理协会(Society of Human Resource Management)的前任主席汤姆·凯利(Tom Kelley)发表评论说，人力资源管理者“与全球事务的战略规划有关，而不是像以前的人事主管那样只是日复一日地与那些重复的事务打交道……并且伴随着战略规划过程，人力资源专家必须完成的任务是建立起支持企业目标的人力资源工作目标。”
如果企业的战略是实现增长并且支配某一市场，就像苹果电脑公司在20世纪80年代初期和微软公司在20世纪90年代的战略那样，那么人力资源战略应该着力于快速获得和配置员工的能力。如果采取收缩战略，那么应该采取零雇用或低雇用乃至解雇和使员工提前退休的战略。
整体的战略管理背后蕴含着这样的关键思想：公司要使包括人力资源在内的所有资源相互协调，同时要实现公司的战略服务。如果所有的资源都在一个整体的恰当的战略框架下整合为一体，那么整体力量的有效结合会给公司创造更多的价值。没有阻碍生产率发展的因素，而且所有的资源都在公司制定的方向上协调工作。各职能之问实现完美的协调与结合，常会带来一种特殊效果——合力(synergy)，当资源被有效地结合在一起并且达到相互协调时，会产生附加价值。我们常用范围经济(economies of scope)的概念来描述这种状况，即结合成整体的公司(或几个公司)比各部分的简单相加更有价值。这是对资源进行良好的战略管理带来的真实的效益。
与人事管理的典型职能性方法的区别
人力资源的战略管理方法与典型职能性方法在很多方面是不同的。正如莱恩·史科莱斯格(Leonard Schlesinger)所说，人力资源管理应当从“人事管理”中走出来，并参与到公司的所有事务中去。换句话说，人力资源管理者和其他人力资源专家，应当成为一个管理团队中的完全参与者。
战略化的人力资源管理方法在六个维度有别与传统的人事管理方法：规划和战略形成过程、职权、管理范围、决策、整合性和协调性。从根本上讲，战略性的人力资源方法包含战略规划与决策的工作，并协调面向全体雇员的全部人力资源职能。这种方法授予组织的人力资源管理者更多的职权。它还把人力资源职能看成是公司的全部职能的一个有机组成部分，这些职能包括市场营销、生产、财务、法律等等。战略性人力资源方法将人力资源副总裁作为管理团队的一个有机组成部分。下图是一个典型的将人力资源纳入到最高管理层的组织架构图，通过这一行动，组织赋予人力资源副总裁与其他职能副总裁相同的职权。人力资源副总裁是公司整体战略的一个有机组成部分。
然而人力资源副总裁要想对公司做出任何重要的影响，他或她必须能够做到以下事情。首先，他(她)必须懂得在什么时候应该授权，而在什么时候应该保持参与。如果有证据表明高层管理者投入到某个计划中是恰当的，那么副总裁应该保持参与。如果没有证据表明它的恰当性，那么这个计划应该被授权给一个有相应知识的下级去完成，同时要指示这个得到授权的下级保证让副总裁得到充分的信息。第二，人力资源副总裁要尊重与他(她)同级的同事们，因为事情都是通过这些人完成的。保持人际关系的车轮润滑良好，将有助于在需要的时候让它们迅速转动起来。为了制定出合理的政策决定，副总裁必须充分了解组织中各个层面上的雇员的想法。如果一个政策的决定不受大多数员工的欢迎，它就不是一个好的政策。而不知道其他人的想法和感觉，就没有可能知道一个政策能否被欢迎。最后，副总裁要与首席执行官有融洽和谐的关系。要建立起这种融洽关系，副总裁应该全身心投入到工作中，要懂得人力资源政策在财务方面的意义，并且当处理首席执行官提出的问题时要尽量做到客观。通过实践这些基本要点，人力资源副总裁能够对组织施加重要的影响。
所有的管理人员都是人力资源管理者
战略性的人力资源管理方法将把所有的管理人员都看成是人力资源管理者。人力资源管理事宜并不仅仅限于人力资源部门的工作领域。而且，所有的管理者肩负着使他的下属高效率并且卓有成效地工作的责任。相应地，因为人力资源管理者处于参谋职位上，所以他们必须将自己视为直线管理人员的重要支持力量。也就是说，他们应该把他们的角色看成是给直线管理人员提供人力资源事务方面的建议、帮助和专业指导。从本质上讲，人力资源专家应该把他们建议的对象视为顾客，并把他们自己视为服务代表。