作者简介
大原太一最初是作为纺纱机械专家在丰田工作的，后来他成为丰田生产系统的设计者，最后成为一名管理咨询专家。
西方国家的汽车厂商在过去的40年里接连遭受危机。在市场竞争中，他们远远落在一直苦苦追赶的日本企业巨人丰田汽车公司身后。在《丰田的生产系统》 (又名《超越大规模生产》)一书中对于造成这种情况的原因有着简洁的阐述。
在第二次世界大战结束后的短短几年里，丰田汽车公司创立了自己的生产系统。当初，丰田公司的总裁丰田(Toyota Kiichiro)给自己的公司定下了用三年时间赶上美国同行们的目标。不然，他认为日本的汽车工业将会消失。而当时美国汽车工业每个工人的平均生产效率是同期日本工人的9倍。
大原太一所创造的丰田生产系统与西方业界惯用的方法完全不同。这两种方法的基本目标也不一样。在西方，产品销售价格通常是实际成本再加上企业相应利润。丰田则认为，价格应由消费者设定，企业利润等于由销售价格减去成本，因此关注的重点不是怎样提高产品售价，而是如何减少成本。
丰田生产系统包含三项基本原则。第一，准时生产(Just-in-time Production)。生产应该与市场需求紧密结合在一起。如果盲目相信顾客会购买生产出来的产品，而结果不是这样的话，那么生产出来的汽车或其他产品就无任何意义。第二，质量是每一个人都应肩负的神圣职责，任何质量的瑕疵一经发现就必须立刻予以纠正。第三是更让人难以理解的价值流程(ValueStream)。价值流程既涵盖了顾客也包括了供应商。企业不是生产一系列不相关的产品和这种生产过程的简单堆砌。而是一个持续、统一的整体。
“问5次为什么”是大原太一所设计系统另一个核心方法。即在每一个阶段，问5次为什么并找出相应的答案。通过这种方法，找出问题的根源并且加以解决。
麻省理工学院用了整整5年的时间，走遍了14个国家，独家考察了全世界汽车工业的现状。西方读者最终接触到这些理念应归功于此。
这项研究结果表明：当美国的汽车制造商们痴迷于大批量生产技术之时，日本的汽车制造商们却想尽办法完善制造环节：不论是管理者、工人还是供应商都在共同的目标下工作；结果是既增加了产量，又提高了产品质量，还愉悦了顾客，降低了成本。据此，詹姆斯·沃马克(Jalnes Womack)、丹尼尔·琼斯(Daniel Jones)、丹尼尔·露丝(Daniel Roos)创作了荣登1990年畅销书排行榜的《机器变了世界》一书(The Machine That Changed the World) 。沃马克和露丝来自于MIT，而琼斯当时在卡迪夫商业学校(Cardiff Business School)。沃马克和琼斯做了进一步发展，提出从“精益生产” (Lean production)发展到“精益企业”(The lean enterprise)和“精益管理” (Lean management)。
精益生产作为一种最受欢迎的管理时尚流行起来，然而它又被任意地曲解了。令人担忧的是，管理者将它与企业再造和机构精简联系起来。
实际上，大原太一的丰田的精益生产是一个高度有效的概念。沃马克和琼斯提出： “精益生产是一种人们在较高层面做事的方法。”他们的这种论点正确无疑。如果丰田能够大部分做到，那你就可以拿过来用。精益生产在每一方面都呈现出最好的——它享有大批量生产的规模经济，拥有那种通常只有在小企业身上才能看到的对市场和顾客的敏感度，并且丰富了员工工作。
正确运用精益生产是一件异常困难的事情，在多数情况下，西方的组织对于它们自己不同的工作方法太执著，几乎不可能彻底改变。就像—位臃肿不堪的老太太不可能在一夜间变为苗条伶俐的小姑娘一样。
但并不只是精益生产才需要行动和态度上的大规模转变。西方世界仍将精益等同于数字，将精益生产看做是从更少的几个人身上，压榨出更多的产量。这是犯了一个原则上的错误。减少员工数量与其说是有意义的，不如说是玩火。西方企业将减少员工数量视为精益型组织。它们完全忽略了精益生产的三个原则(准时生产、对质量负责、将企业看作价值流程)。沃马克提出，当精益生产不需要那么多人的时候，企业应该加快产品开发以进入新市场，使得人们继续有活可做。
当然，要精益生产，就需要缩减工人。精益生产起源于实行大批量生产的汽车市场表现得最为明显。现在，它也被引入到其他工业领域——像零售业。但在一些领域，精益生产难于实施。因此，精益生产并不是包治百病。
精益生产的第二个问题是不适于进行创新和产品开发。它只能更有效地生产某种产品，之所以它在一开始就会让你产生巨大的兴趣，并生产出被市场所接受的产品的原因，沃马克和琼斯给出了答案：“精益生产的关键出发点就是价值，”这是最初思想形成阶段之外一个非常有益的阶段。
精益生产也使有关质量的争论进一步深化。质量引起了人们的关注，并提供了一个新的标杆尺度，带来有效运作。哈佛商学院的迈克尔·波特说道：“组织在引入最先进的机械、信息技术以及管理技能来杜绝浪费、缺陷和延误方面做得很好。可以说，他们在运作方面已经做得相当成功。但对于为了取得更丰厚的盈利而必须提高效率而言，这还是远远不够的。”