大部分企业在需要新资源的时候自然会首先想到内增(build)，这很合乎情理。对战略性资源的搜寻最终是为了获取竞争优势。而资源的所有权与竞争优势往往是紧密相连的。掌握知识产权的能力为获取持续的收益提供了最好的机会——只要你是最先在差异化产品上取得成功的。你的企业能自己做得越多，它越应该能够整合、控制并且保护核心资源。此外，这样还会避免从第三方搜索、定价、整合以及重组资源的麻烦和成本。
我们在电信行业的研究中，70％的被访经理人员在需要开发差异化产品和服务时倾向于内部开发，而不是外包。而75％的被访者相信内部开发会更有效地保护他们企业的市场差异性以及独特的资源。
使用内部开发团队还有更进一步的优势：这让他们保持警觉。他们往往会因此保持和强化自身技能以及忠诚度。像任何肌肉一样，内部研发团队在被使用中变得更加强健。否则，将有退化的风险。
在我们所开展的企业产业供应商的研究中，经理人员常常提及他们过度依赖外包的烦恼。罗马尼亚汽车制造厂商达西亚在退出市场之前为法国雷诺生产了几个授权车型长达30余年，这期间也没有开发出一款本土车型(达西亚于1993年被雷诺收购)。与之对应的是，韩国汽车制造商现代起初通过与福特合作开发汽车，但是最终吸收了足够的内部经验来设计并成功市场化其自有车型。
毫无疑问，保持稳健的内部开发能力至关重要。但是，有时候你的现有能力恰恰不足，你必须通过外部资源来加以弥补。
内部开发资源的公司自然相信它们拥有必要的专业知识。在包括知识基础、流程以及激励体系在内的现有资源与你所需要并在目标领域优于竞争对手的新资源紧密关联时，内部开发是最有效的。你的现有组织也必须与所需资源兼容。
但是，你不可能做的面面俱到。企业通常会高估与现有资源基础的相关性而误判内部开发的可能性。许多企业也会忽略组织匹配(organizationalfit)(参见“可口可乐墨西哥罐装公司进入墨西哥自助咖啡机市场”)。无论企业多么努力地整合，它们通常都会在错误的情境下使用内部开发时失败。
由于内增模式被感知到的便利性，即便没有道理，经理人员也往往选择这种模式。如果你的内部资源相比目标严重短缺，或者你的竞争对手在核心资源上有明显优势，我们会建议你寻求外部资源，至少要与内部互补。在我们的一个调查中，65％的经理人员尝试在企业内部开发新资源时遇到不可逾越的巨大挑战。相应地，一半的经理人员将失败归因于不能管理内部开发，典型的是因为他们发现企业缺乏针对内部项目的相关技术和人员时已经太晚了。
此外，当他们开始考虑寻求外部资源时，企业通常条件反射性地采用内增模式作为它们的首要或者唯一选择。这将导致在时问、资金、惯性和士气方面的巨大成本。北美汽车制造商通用汽车和福特历史上曾掉进这样的陷阱。它们决定在自己的子公司开发和制造大部分零部件，尽管它们现有的关于某些技术的知识落后于市场，并且存在有优势的第三方企业。过度依赖内部开发是它们失去在全球汽车行业领先地位的原因之一。当然，如果它们早点转向外部资源，它们将会得到更好的服务。
久而久之，企业过度依赖内部开发将导致僵硬和惯性。例如，20世纪90年代中期，为了保持Atari Jaguar这款游戏在市场上的领先，雅达利(Atari)曾经对软件、核心硬件和游戏手柄等配件进行内部开发，便在游戏行业输给了索尼和世嘉(Sega)。与此同时，网景由于专注内部技能，开发处于劣势Navigator 4浏览器，而不是在外部寻求可以应对微软的优势新技术，因而在网络浏览器领域输给了微软。类似地，康柏试图开发多款具有所有权的驱动和部件，竞争不过那些把市场上最好部件组装到自己电脑上的竞争对手的更加灵活的系统。