授权是一个非常好的思想，说起来很容易，但做起来很难。在旧系统下，决策都是由高层制定。然后通过公司的各个级别向下传递，人们只需要聆听命令并尽自己的最大努力去实施它们。至于他们是否赞成这个命令或者他们是否认为这是最好的行动路线，这些都是无关紧要的。他们只需要服从。和旧的系统完全相反，授权的目的是为了让每一个工人都觉得自己参与到那些影响他们工作的决策中来了。可以期望的是(已经被我的经验证明是很好的)，那些参与计划和协助制定他们自己的生产目标的工人更可能达到或超过那些目标。工人们的工作的态度和那些只是简单地被告知做什么的工人完全不一样。他们说能完成什么任务，就一定能完成。
但是，一个家长式管理型的、威严的企业家不可能指望只向一些底层员工询问像“你觉得怎么样？”这些话语，就能期待员工们能感受到被授权。真正起作用的授权必须是，所有的员工都期望看到公司的领导者认可了他们对公司的重要性，真诚地想要知道他们说了什么，并会认真对待他们的想法和建议。真正致力于员工承诺的CEO，一般会把员工的观点，即关于需优先考虑的事务、短期和长期目标、流程或质量改进以及重大的决策改变等提交给管理委员会。CEO与管理委员会的成员会认真讨论这些事务以及公司面临的其他问题。来自任何地方的观点和意见都会受到欢迎。CEO的主要职责就是倾听、鼓励公开辩论、引导讨论获得成果。最后，由管理委员会的成员对讨论的问题进行投票，根据大多数人的意见制定公司的最终决策。虽然CEO对决策的制定具有影响力，但是真正的决策是由一个团队而不是个人做出的。
授权管理和合意管理并不会减损CEO的权威和责任。他或者她的意见能够影响公司的远景规划。但是，这些意见必须首先提交管理委员会，对这些意见的利弊进行辩论，并且讨论实施的最佳方法。管理委员会的成员有机会参与批准和制定重大的决策，得到授权的感觉会促使他们保证决策的可行性。虽然被征求意见的许多人不是管理委员会的成员，但是他们拥有委员会成员可能不具备的专业知识，因此，公司会最终做出一个深思熟虑后的决策，以及保证决策实施的群众基础。相反，如果大多数人认为一项决策的变更或者一个新的创意难以奏效，那么最好放弃它。