认为表扬作用大于批评的研究可以追溯到大约一个世纪之前，1925年，伊丽莎白·夏洛克测试了数学课上四年级和六年级学生对各种反馈的不同反应。在这次测验中，控制组接受表扬，另外一组接受批评，第三组被置之不理。同时，观察第二天到第五天各个小组完成数学题的数量。
早在第二天，“表扬”组的学生就表现出比“批评”组和“忽视”组学生更高的答题水平，他们解决数学题的数量比平时学习中增加了71％。与此相反，“批评”组只增加了19％，而“忽视”组只增加了5％。
加拿大阿尔伯达省埃得蒙顿市的爱普克公用事业股份有限公司(EPCOR Generation Inc．)，其经营部主任特雷弗·格拉姆斯工程师这样评价表扬和批评之间的关系：“我们需要不断提高生产率，完成越来越多的任务。我们每年完成的工作都比上一年要多。不过按照以往的经验，看上去我们接受正强化比接受负强化时完成的工作量更大。”
在格拉姆斯还是阿尔伯达省罗斯代尔市一名年轻的车间主任时，他曾经有过一次非常有意义的经历：“车间的一名安全负责人跟我有过一次面对面的交谈。有一次，在他完成某项额外的工作后，我立刻表扬了他，这些工作不太容易完成，并且他也确实尽心尽力。我走进他所在的车间，颇费周折找到了他，跟他说了谢谢。他非常勇敢，后来直接来到我面前，跟我谈了接受表扬这件事。他一直在考虑这件事，并用一句话概括了自己接受表扬的感受：“这就是我待在这里的全部理由。”
换句话说，这名安全负责人的工作满足感并不是来源于他的收入——他非常有能力，在任何地方都可以得到类似的薪水。这种满足感与他的津贴补助也无关——其他公司也可以为他提供相同的医疗保险。这些都不是他在此工作的原因。是特雷弗这种无意识的正反馈让他明白：他的上司重视自己独特的能力和贡献。同时，他也知道自己在其他公司是得不到这种认可的。
人们希望得到的真心赞誉比你所想象的要多。事实上，他们一周至少需要得到一次表扬。当我们把这个数字告诉那些管理人员时，他们都哄堂大笑，并且说如果员工接受这么多表扬的话一定会变得妄自尊大。
我们的朋友昆塔·斯塔特曾经是一家著名医院的院长，现在，已经退休的他是斯塔特咨询中心的负责人。他开玩笑道，“你是否有过被叫到老板办公室的经历？你的第一念头会不会是：‘啊，又得去了——又是表扬和奖赏。这些没完没了的表扬什么时候能结束？它们把我的工作热情都浇灭了。”’
你当然不会这样想。你的第一念头是，“我今天又做错什么了？”
不要担心。你很难做到过度表扬你的员工。没有人会因为接受过多的表扬而痛苦不堪，从而不得不到梅约医学中心(Mayo Clinic)就诊。但是因为缺乏表扬导致热情不足的情况却非常容易发生。
作为一名领导者，牢记这一点是非常重要的：明确、频繁的表扬并不是生活中温情脉脉的一面，它是领导才能中必不可少的组成部分，在创造良好的工作环境方面起着关键性作用。并且，就像阿尔伯达省的那名安全负责人所了解的那样：这也是一件他在其他任何地方都得不到的宝物。