1985年瑞安航空公司凭借从沃特福德(位于爱尔兰的东南部)到伦敦盖特威克机场的航线进入爱尔兰–英格兰市场，颠覆了欧洲航空业的生命周期。1986年，凭借飞往伦敦卢顿机场的航线，瑞安航空向国有的英国航空公司和爱尔兰航空公司双头垄断的都柏林–伦敦航线发起了挑战。
瑞安航空99英镑起价的往返票价比两家公司209英镑的半价还少，作为回应，英国航空公司和爱尔兰航空公司也砍低了价格，但是，瑞安航空当年仍搭载了多达82000名乘客。观察者认为，瑞安航空的客源主要来自三个方面：英国航空和爱尔兰航空的乘客、每年750000名花费仅仅55英镑搭乘火车或轮船进行长途旅行的乘客中的新乘客，以及因为机票太贵而火车、轮船乘坐不方便而没有出行的乘客。
1987年，瑞安将它的航线网拓展到不列颠和爱尔兰的15个终点站，提供商务旅行和飞行常客服务。1990年，瑞安航空拥有的飞机更多了，还增加了一些从都柏林飞欧洲大陆的新航线。不过来自英国航空和爱尔兰航空的激烈价格竞争和对市场的争夺给瑞安航空造成了巨大损失，瑞安航空被迫重组并转换商业模式。
瑞安航空将西南航空的商业模式作为模板，成为欧洲第一家低票价航空公司。它提供高密度的时间表，力争成为每条航线上的廉价承运商。它取缔了商务旅行和常客飞行俱乐部，转而提供统一级别的服务，使用座位数量最多的单一机型。
为了支持低价战略，瑞安航空竭尽所能地削减成本。它省去了免费饮料和食物，利用高客运量摊低开销，通过谈判获得更低的着陆费用。甚至有时利用就业机会为筹码说服当地政府为它降低成本。瑞安航空改进了它的航线结构，使得一般航线只需1个小时甚至更短，并且组织航运枢纽以降低维修成本和周转时间。
2005年，瑞安航空成为欧洲最大的航空公司，承载旅客近3100万。为了庆祝公司成立20周年，并使公司业务继续发展，瑞安航空提供了100000张99便士的机票。瑞安航空证实，2012年它将拥有225架波音737–800飞机，每年搭载乘客7000万人。
通过预测竞争者的行为(有时是行动的时间点)，企业可以制定“先发制人”的战略。先发制人战略意味着在你的竞争对手之前行动，比如：瞄准一个新兴市场或者引入一种新产品，瑞安航空就是先发制人的一个好例子。先发制人常常带有风险，而且失败的代价也是巨大的、昂贵的。不过不行动也有成本，特别是对已经进入市场的参与者而言。这些成本包括放弃的机会、市场份额以及企业没有赚到的利润，机会成本是隐含的，不会出现在企业的损益表上，但却可能比成本更加重要。
想一想苹果的iPod——曾经被许多评论家质疑。他们对苹果说：“你是一家计算机公司，你对数字音乐产品没有经验。纳普斯特已经倒闭了，而且用网络下载音乐面临着极大的不确定性。索尼有随声听，这是它们的地盘，它们会让你死得很惨。”许多人都相信这点，但乔布斯却没有。iPod的推出是一个巨大的成功，甚至帮助苹果卖出了更多的电脑。想一想如果没有推出iPod，苹果的机会成本有多大。
如果不先发制人，企业就会给竞争对手可乘之机。企业经常犹豫，因为风险是显而易见的。爱尔兰航空和英国航空在瑞安航空带来的颠覆性挑战面前，都没有做出有效的反应。领导市场的企业应当将先发制人视为一种保险措施——当出现变化时，不行动的成本会迅速升级。在今天的中国，市场正经历巨大的变化。许多企业都处在生死存亡的紧要关头，那些不付保险费的企业就要准备面对市场份额的丢失甚至企业的倒闭。许多案例表明，长期生存的关键是制定保险措施，使企业可以在适当的时候加以选择。不幸的是，很少有中国企业懂得这个基本原则。
生命周期框架给保险措施的设计提供了一个好方法。理解生命周期和竞争战略是如何演变的，对预测可能发生的情况很有价值。根据这些预期，企业可以更充分地准备竞争策略的备选方案。