任劳任怨表示员工甘愿为机构多作贡献。事实上，即便员工不这样做，他们也不会受到惩处。我们常把这种现象称为“超额完成本职工作”。这种行为在各个机构中都可以见到。任劳任怨的人群比例是衡量领导能力的重要标志之一。一些人在工作上比同事更加努力，这就是一种任劳任怨的表现。英明的领导者知道如何鼓舞众人超额完成本职工作，如何塑造出活力四射、积极向上、执著进取的机构。
在培养任劳任怨的员工方面，普雷斯顿卡车公司的前总裁维尔·波特堪称典范。由于经济萧条，该公司的一名卡车司机曾面临失业危险。他没有怨天尤人，也没有自暴自弃。相反，他穿上西装打上领带，开始登门拜访社区中一些潜在的客户。他这样做并不是因为管理者要求他如此。事实上，管理者事先也不知道他有这样的打算。这种例子还有很多。一个雪天，公司的车辆遭遇了故障。另外一名卡车司机用自己的敞篷小货车完成了送货任务。
纵观军事历史，个人自发的行为和英雄壮举铸就了无数次的胜利。尽管这些故事的主角通常都是领导者及其部队，但是取得胜利的关键是那些英勇作战的士兵。同理，如果没有其属下心甘情愿的奉献，那么很多政治领导人都无法名垂青史。“他们将往哪里去？我必须引导他们！”这条古老的谚语孕育着无限的真理。在很多情况下，领导者面临的艰巨任务不是鼓舞员工而是引导员工。
任何公司都有任劳任怨的员工。在许多公司里，员工总体表现平平。这时，领导者就会抱怨：“为什么他们不能做到任劳任怨呢？’’很显然，在他们眼里，卓越的员工才是标准。他们正在用这一标准衡量其他员工。事实上，真正的领导者不会以卓越的员工为参照标准，也不会因此而批评其他员工。
与员工的业绩相比，一些公司的经理更关注员工的行为是否一致。领导者往往不会研究员工的行为和业绩之间的关系。相反，他们会根据个人喜好提出一种行为并期望员工们效仿。在我们曾经服务过的一家公司里，其纤维生产车间的工人通常轮班进行工作。该车间一个工人的业绩比同事高出了20％。然而，同事们却抱怨说每次轮班工作中他都提前两个小时结束。经理批评了他并要求他“像其他人一样工作到最后一刻”。从此，他的业绩迅速下降，最终和同事持平。当问及原因时，他解释说自己总是利用每次轮班工作中的最后两个小时做些准备工作，比如整理物资、检查设备、清扫卫生等等。这样，第二天一早，他就能够迅速而顺利地开始工作。主管允许他恢复以前的工作习惯之后，他的业绩迅速提升，甚至比同事高出了25％。这个事例表明：领导者不应盲目地坚持某些原则以至于忽视了某些有益的行为。否则，员工的业绩会大幅下降。
在优秀的公司中，领导者把杰出的员工当作分析的对象，而不是衡量其他员工的标准。这名员工在哪些方面与众不同？他的行为有哪些独特之处？为什么他的行为不同寻常？他受到了哪些环境因素的影响？这些因素可以影响其他员工吗？他会积极参与机构的改革吗？科学研究告诉我们：行为受其结果影响。因此，我们希望能够揭示优秀的行为受到哪些结果的影响。一旦答案揭晓，机构会创造类似的环境，打造更多杰出的员工。
任劳任怨的行为是鼓励的产物，而不是惩戒的结果。在鼓舞人心的环境中，也就是说，当员工能从个人的工作中获益时，其行为就能够持久。只要利益真实可见，员工就会坚持不懈。如果领导者希望借惩处来鞭策员工，那么员工可能会较从前更加努力工作。但是，这种努力能否长久很值得怀疑。员工当然都非常渴望逃避惩罚。因此，长期的威胁和警示只会导致员工被迫服从，而不是甘心付出。我们很难确定员工的行为何时属于甘心付出，何时属于被迫服从。尽管鼓励与惩戒都会促使员工更加辛勤地工作，但是只有鼓励才能使机构永葆活力、积极向上、执著进取。
优秀的领导者不仅要鼓励直接的下属，而且要确保机构中所有的员工都能得到有效的鼓舞。激励可以来自工作本身，也可以来自管理层或领导者。因此，领导者必须制定完善的激励体系。该体系能够促使经理发掘员工的潜能。如果工作带来的痛苦比快乐多，那么领导者必须使用适当的激励手段，从而有效地削减痛苦。比如，在战争中，领导者可以对士兵说：与攀登悬崖的意义相比，出生入死的风险微不足道。在政治竞选中，领导者可以对工作人员说：与赢得选举的胜利相比，候选人身上的缺点微不足道。在商业企业中，领导者可以对员工说：与实现企业的目标相比，员工经历的痛苦，比如失去了很多个人的时间、与供应商有过节、与其他部门和同事有矛盾等等，都微不足道。
在等级分明的机构中，如果领导者希望打造任劳任怨的员工，那么他们将面临更大的挑战。这是因为领导者必须通过手下的经理来实现这一目的。多个管理层都会使这一任务变得更加复杂——因为每位经理都会自行决定传达给下属的信息。我们并不是说经理与领导者计划不同、理念相左，也不是说经理故意阻挠上级的工作——尽管这些情况确实存在，也确实会使管理变得更加复杂。我们的意思是：要想正确地理解他人的信息非常困难。领导者必须竭尽全力将信息传达给直接下属，同时也要确保同样的信息能够传达给机构中的所有成员。这个任务异常艰巨。