“对于我要做什么，我还没有一套系统的理论。”劳伦斯·萨默斯回忆道，他于2001年7月被聘任为哈佛大学的校长。“我有些想法，可回过头去看，我觉得它们并不特别可靠，而且它们也没有抓住重要问题的主旨，因为那时候我还没有充分认识到自己是个‘新人’。”
但是，尽管劳伦斯·萨默斯可能还没有从成为这所世界上历史最悠久、最受人尊敬的学校校长的新奇感受中平静下来，不过，他已经就自己将如何行动形成了完善的想法。不幸的是，结果表明，他的某些观点和行为在哈佛大学遭遇了严重的抵触，好在劳伦斯·萨默斯对他的策略和行为造成的影响有清楚的认识。
“我的一个策略是让所有的人都确信，我并不是把这个校长职位当做跳板的，我的心也并不在华盛顿。”他曾经在华盛顿任职财政部部长。“我会全身心地投入，每个人都会感觉到这一点。”
我还有一个策略就是，我不会固守于大学校长职位的传统职责，那不是我的风格，两年以后，我发现，彻底改写校长的传统职责确实很困难。在很多情况下，所有的人都说，“三思而后行。”我则说，不！每当我觉得自己不喜欢校长充当的某种角色时，我都明确表达出来。
虽然劳伦斯·萨默斯的这些策略看似很可靠，不过，他还是犯了些错误。他说：“我错失的一个重大机会就是，我没有认识到我大可不必告诉人们，学校‘迎来了一个新时代’。我们聘用了一位看似粗暴、直言不讳的46岁经济学家的事实本身就昭示着一个新时代开始了，所有的人都受到了深深的震动。可我没有抓住这个机会。”
人们免不了要说，“拉里（劳伦斯的昵称），你得放慢节奏。拉里，你得放慢节奏！”但是，他们让我觉得他们并不是提醒我要小心谨慎，是的，他们不是提醒我应该谨慎，他们的意思其实是如果我更谨慎些，我的议程可以完成得更高效，可他们的语气听起来似乎是在提醒我要小心谨慎，因为我认为他们更喜欢旧有的秩序。
所以，每当那些我认为喜欢旧有秩序胜于喜欢我策略的人告诫我要小心谨慎时，我总是对自己说，“算了吧，他不过是想用老一套来处理问题。”我没有意识到我的判断所带来的消极影响有多么大，因为我不知道我强加于人的感觉在我开口之前就已经存在了。
之后，我又犯了两个错误。第一个错误是：我完全没有意识到对学校的传统制度给予基本认同的重要性，我对一切事情都提出了问题，我质询一切，所以，在人们中间产生了很多疑虑和对学校运作不确定性的担忧，而疑虑和担忧则削弱了组织的功能发挥。如果你对所有的人都提出疑问，如果你质询所有的人，那么，回过头来，你还必须做很多安抚工作，我当时没认识到这一点，我没对大家说过，“哈佛大学不是很优秀吗？”如果我对人们这样说过，那么，人们的心态则会稳定得多。
比如，一位学生找到我，她说她来自学校合唱团。我问她，“对一所大学来说，保留一个合唱团很重要吗？”我之所以那么问，是因为我确实很想知道一所大学为什么要保留一个合唱团，但是，那位学生把我提出的问题当做了对学校保留合唱团一事的质疑，遗憾的是，当时我没有意识到我刚刚说过的话会产生什么样的影响。如果我说，“我想，你们的合唱团非常优秀，我看过你们的精彩演出。有时候，人们问我，为什么一所大学保留合唱团很重要呢？你会怎么回答？”如果我当时这样问她。我想，我完全可以引出我想要的答案。
再有，如果你向人们提出了十个问题，或者给人们提出了十个建议，那么，人们可能不会把你说的当回事儿，即使你提出的问题和你给出的建议都很好，可当时我没有完全意识到这一点。如果你只提出了两项议题或者两个问题，那么，比起对待你的十个问题中任何一个来，人们对待你那两个问题或者议题的态度就要严肃得多。回想我在哈佛大学任期的第一个100天，如果我当时更明智些，那么，我可以更好地确认问题所在，而且为了向人们证明学校的新时代已经到来了，我完全不必“浪费”那么多的感情资源。