在职业生涯的早期，我曾是一家公共贸易公司娱乐分部的审计员。我发现最难处理的问题是我的老板，也就是我们分部的头开会时不能忍受不同意见。在一次有15个人的会议上，他想做一件违规的事情。我告诉他这事是不能做的，可是他回答说，“哦，伊利莎，如果不这么做，我们将遇到财务危机。”其实这根本就不是事实，局面很尴尬。
会后，我看到人们轮番走进他的办公室。几星期后，我发现真正的决定是在之后的私下会议上作出的。最后一个走进他办公室的人对于决定有最大的影响力。
由于我的办公室就在他的隔壁，我可以看到公共会议后进出他办公室的人。我有意做最后走进他办公室的人，以确保最终的决定能按照我的想法作出。另外，我从不直接对抗和挑战他。通常我都如此表述我的看法：“您也许可以这样想想这个问题……”
我只对盈利负责，对企业其他事务不过问。我尽力确保公司盈亏平衡。一天我收到来自公司办公室的大额账单。这一账单显示我们部门曾支出100万美元。我给公司会计人员打电话，希望弄清账目，并且提出可能账目有误。但他却肯定账目没错。
我花了整整一个星期的时间查遍所有支出账单，以便找出未经我签名的账单。结果还是找不到问题所在。接下来的星期一，我走进老板的办公室，告诉他1 00万美元大额账单的事。他告诉我，“从史蒂夫开始查起，看看能发现什么”。我问他为什么。他竟然说史蒂夫是离过婚的人，离过婚的人是不值得信赖的。我对他的说法非常震惊。实际上，史蒂夫是一位非常有能力的人。我真是难以想像老板对我们部门的其他员工是如何评价的。
我最终发现了这100万美元大额开销的源头。竟是老板本人干的！他把这些钱花在了他所中意的一些项目上，并未告知我这些开销。并且，这些项目开销也不在部门预算内。当我质问他这些开销的情况时，他的回答是，“我花钱不需要征得审计员的同意”。
我向他解释说，如果他不告诉我，我就不能作出正确的财务判断，我们部门也就做不到收支平衡了。此时我终于意识到，这个人一直生活在想像的世界里，而不肯面对现实。我开始寻找调离的机会，但是当公司另一个部门的头同意我调到他们部门时，却遭到了他的反对。在我管理财务期间，部门的利润增加了，开销下降了。尽管如此，我还是找到了机会调到了另一个部门，脱离了他的掌控。我调离一年后，他的部门破产了，他失去了工作。
这次失败的经历给我上了一课，它告诉我对于管理者来说，哪些事情是不能做的。我将这一经历作为我讲授管理冲突课程的案例。
分部的头有权按自己的意愿花钱，但是，如果他们足够聪明，他会在预算内花钱。决定在一些无关紧要的项目上花钱之前，他们应该想想哪里可以得到回报。
健康的讨论和辩论机制对于公司的成败至关重要。如果你的团队从不会就你的决定进行探讨和争论，他们只是扮演橡皮图章的角色，你是不会作出正确决策的——协作与讨论可以激发他们最棒的想法。
如果你雇了一位财务主管，就要放手让他去管理公司的财务。如果你花了钱，你需要让他知道，以免造成之后的惊诧。