缩小规模指的是公司为了适应市场变化将规模变小的过程。虽然缩小规模意味着资产的缩减，但是，并不(像批评家所说的那样)仅仅是人类资产的减少。
人们还使用其他的词来区别此概念以及它与残酷的工作削减之间的不同，例如，冗员裁减和重组之间的区别。被任命为这家大型咨询公司总裁后，在美国国际商用机器公司(IBM)的年度报告中，郭士纳说：“我参与后不久，我的首要任务就是尽快迅速地进行公司冗员裁减。”
20世纪80年代末和90年代初是公司实行缩小规模战略最激烈的时期，仅仅在美国，1987年后的10年内大约有300百万至500百万人因为公司缩小规模而失业，主要是砍掉企业中层管理人，因为越来越激烈的竞争和信息技术发展不需要人的密码。
有些人把此看作是回归以往的组织结构，彼得·德鲁克在1988年写的一篇文章里写道，以信息为基础不设中层管理人的成功大型组织的最好的实例是英国在印度的公民管理局，管理人员从来未超过3 000名，大部分是30岁以下的年轻人。每位政治秘书(很高的职位)下面至少有100个人直接向他汇报工作，这是“权力范围学说所允许的很多倍”。德鲁克又补充说，管理的效果很好，“主要是因为这种管理结构的设计能保证每个成员都能得到所需信息做好工作。”
到了20世纪90年代末期，人们强烈反对缩小规模，公司开始怀疑自己是否做得太过分了。至此，他们都觉得缩小规模有很大的弊端。首先，这样做使组织觉得担忧恐慌。那些有工作选择机会的人都辞职了，他们的雇主不得不重新使用被称作“狂欢和清除”的过程。虽然缩小规模可能获得短期底线效益，但是留任员工的忠诚度、士气和(也许)生产率会遭到长期的破坏，因此而得不偿失。
1995年，美国管理协会(American Management Association)在1 000个公司中调查缩小规模的效果，自1990年以来曾减员的公司中只有48％家说他们的效益因缩小规模呈上升趋势。该调查还发现在被调查的大部分公司中，缩小规模没有起到改进产品质量的效果。
在1994年发表的一项有关工作单位结构变化的特别报告中，《商业周刊》杂志警告说，缩小规模的最大危险是造成越来越少的人工作努力的结果，对整个公司的工作情况不会有什么改进。一家高科技公司的中层管理人员曾描述自己的经历：“今年，我不得不把我所在领域的人员缩减了25％，就工作量而言，毫无变化。从感情上讲压力很大，我觉得自己不想去工作，因为我必须催人们多干、使劲干，我看他们的眼睛，他们低下头，他们都不抱怨，因为他们不想成为下一批25％的下岗人员”。
缩小规模的另一明显的弊端是公司的革新能力大减。在1995年《加利福尼亚管理评论》上发表的一篇标题为“组织裁减对产品革新的影响”(The Effects of Organizational Downsizing on Product Innovation)文章中德博拉·杜尔蒂(Deborah Dougherty)和爱德华·波曼(Edward Bowman)说，裁员的公司失去了将新产品引入市场的过程中进行最后一个重要环节的能力。裁减干预了组织内部的非正式关系网，革新者需要利用这个关系网取得新产品研发的支助，革新活动与公司的其余活动不再有联系。
有些公司比较小心，采取重新分派工作的办法，工作必须缩减并非意味着必须裁人。比如，3M公司的政策是在其他部门为剩余的人员安排类似的工作。20世纪90年代期间，该公司以此方式为3 500个员工重新安排了岗位，并没有把他们辞掉，能这样做的原因是公司不断创新产品，产生新部门，才得以把这些人安排进去。