面临巨大的亏损和正在被丰田、日产侵蚀的市场份额，福特汽车公司需要一个新的战略计划。汽车市场的竞争十分激烈，但福特的成本实在太高，而且福特那些产能没有得到充分发挥的工厂也在侵蚀着公司的利润。福特的管理者设计了一个名叫“前进之路”的战略计划。该计划关闭了大量的工厂，裁员20 000人，并且卖掉了福特集团公司旗下的美洲虎(Jaguar)和路虎(Land Rover)这两个品牌。对于福特来说，此项战略计划(strategic plan)是福特公司对如何协调其内部的优势和劣势，以及平衡外部机会和威胁，从而保持竞争优势的计划。
制订战略计划(strategic planning)需要回答的核心问题是：“作为一家公司，我们现在的位置是什么？我们想变成什么样？以及我们怎么才能做到？”管理者需要制定有针对性的战略(如人力资源战略和其他战略)将公司从目前糟糕的现状引向公司想要达到的目标。战略(strategy)包含了一系列的行动。福特的战略行动包括：关闭工厂，裁员，以及卖掉美洲虎和路虎这两个品牌。战略计划是战略管理的一部分。战略管理(strategic management)是通过将公司能力和环境要求相匹配，从而识别和实施组织战略计划的管理过程。
战略管理依次包括，战略规划和战略实施(strategy execution)。战略规划包含了战略管理7个步骤的前5个管理任务：(1)界定业务和使命；(2)进行内部和外部审计(评估公司的内部优势和劣势，以及外部机会和挑战)；(3)制定新的业务内容和未来使命陈述；(4)将使命转化为战略目标；(5)制定战略以实现战略目标。第6步和第7步则分别是实施战略和评估战略计划。我们可以将战略管理过程的7个步骤总结如下。
步骤一：界定业务和使命
管理者制定战略计划之初要考虑以下几个问题：“我们现在正在做什么？考虑到我们面临的机会和威胁，以及公司的优势和劣势，我们以后想要做些什么？”然后，管理者选择战略以实现公司的目标(比如，实施一系列行动，诸如收购竞争者或海外扩张计划)。
因此，进行战略管理从分析公司的当前业务开始是符合逻辑的。特别是我们需要界定：我们卖的是什么产品？我们在哪里卖这些产品？我们的产品和服务如何与竞争对手的区别开来？例如，劳力士和卡西欧都在做腕表的业务。但是，劳力士只做有限的几个昂贵手表的产品线。卡西欧则经营多种相对来说不那么昂贵但却有所创新的(带有像罗盘或高度计等功能的)专业用途的手表。
步骤二：进行内部和外部审计
如果不能通过调整自己的业务来适应变化的竞争压力，由此而导致的经营风险是没有哪个公司能承受得了的。巴诺书店(Barnes&Noble)通过开办自己的网上书店，并将书店扩张到咖啡厅这样的调整来应对来自亚马逊的威胁。福特则通过关闭工厂和卖掉美洲虎和路虎这两个品牌来适应新的竞争环境。
适应意味着根据现实环境来调整自己公司的业务。管理者的战略规划应该在考虑到公司面对的外部机会和威胁以及公司的优势和劣势后，为公司提供一个合理的发展方向。
管理者用SWOT分析来做这样的环境评估。SWOT分析就是用SWOT表来收集和整理公司的优势、劣势、机会和威胁信息的工具。
步骤三：制定新的业务内容和未来使命陈述
通过进行SWOT分析，我们期望能够得到这样的结论，即我们的新业务内容应该包括：卖什么产品，在哪里卖，以及如何将我们的产品和服务与竞争对手区别开来。许多年前，西夫威公司(Safeway Store)在感觉到了来自像沃尔玛(Wal-Mart)等竞争对手的竞争压力后，重新定义了它的业务。它开设了黑鹰网络公司(Blackhawk Network Inc)。这家西夫威公司的全资子公司在西夫威公司的商店里销售诸如家得宝(Home Depot)和美国航空(American Airlines)等公司的打折卡。据估计，黑鹰网络公司在2007年的销售收入达到了近17亿美元。通过将其业务拓展到食品销售之外，西夫威公司重新定义了它的业务范围，并期望能以此避开那些在食品销售行业中“野蛮的竞争者”。
有时候，管理者通过愿景陈述(vision statement)来总结他们怎么看待公司的未来。愿景陈述是一家公司以其董事会的角度，表达的一个关于公司未来方向的概述。通俗来说就是：“我们将会变成什么样子。”新闻集团(News Corporation)是一家拥有聚友网(MySpace.corn)、福克斯网络(the Fox network)等多家报纸以及电视台的集团公司。其集团公司主席鲁勃特·默多克(Rupert Murdoch)对公司的愿景陈述是，成为一家整合全球卫星新闻频道、娱乐和多媒体资源的公司。美国健康网站“网络医生”(WebMD)基于这样一个愿景来进行运作，即“成为一个能够提供与医疗有关的所有信息的网站。”一家眼科保健公司说：“我们的愿景就是保护你的视力。’’关于愿景的陈述，两位管理专家华伦·贝尼斯(Warren Bennis)和伯特·纳纽斯(Bert Manus)是这样说的：“要为公司选择一个方向，一位领导者应该首先构想一个关于组织可能实现的，和想要实现的有关未来的陈述。这个构想，我们称之为愿景。它可以像梦想一样模糊，也可以像目标或使命陈述一样准确。重要的是，愿景准确地为组织描述了一个实际、可信并且吸引人的未来，达到一个比现在某些方面更好的期望。
尽管在董事会层面，愿景陈述(vision statement)通常描绘了公司应该是什么样的，而公司的使命陈述(mission statement)却是描述了当下公司最重要的任务是什么。
福特汽车公司在最近的低迷状态发生之前，贯彻过一个旨在追求成功，称为“质量第一”的使命，但后来就偏离了这一使命。加利福尼亚能源委员会的使命是“通过公共与私营组织的合作，进行评估，倡导宣传和付诸实际行动来改进现有的能源系统，以此来促进经济发展，并创建一个健康的生活环境”。在电影《拯救大兵瑞恩》中，整个团队的使命当然就是拯救大兵瑞恩。
步骤四：将使命转化为战略目标
说使命是“质量第一”是一回事，而要让你的管理者实施这个使命则是另一回事。公司及其管理者都需要战略目标。例如，福特公司确立了“质量第一”的战略目标，但是对于每个部门，实际上都意味着什么呢？具体又应该做些什么来提升质量呢？同样，网络医生公司(WebMD)的销售总监需要确立与维他命公司、医院以及卫生保健组织签下新的广告合同数量为目标。而它的业务发展经理则需要以开发新业务的客户数量为目标(例如，开发和签约新的医生群体来使用“网络医生系统”在线管理他们的业务)。
步骤五：制定战略以实现战略目标
接下来管理者选择那些可以让公司实现战略目标的战略，也就是确定一系列的实际行动。新的战略(例如，西夫威公司多样化战略，以及销售打折卡的战略)在公司的现在和未来之间架起了一道桥梁。最好的战略应该足够简明扼要，以便于管理者可以很容易地将该战略与员工交流，并引起员工的共鸣。沃尔玛的战略“天天平价”，就非常响亮。戴尔的战略则是“直销”。
步骤六：实施战略
战略的实施(或执行)意味着要将战略规划转化为行动和结果。这包括了实际的招聘(或辞退)员工，建立(或关闭)工厂，以及增加(或减少)产品和产品线。西夫威公司的管理者必须建立一个新的黑鹰网络公司(Blackhawk)，并为其建立管理团队，招募员工，开发零售伙伴，实施营销等其他各种复杂计划来保证这个新业务的运作成功。
步骤七：评估战略计划
事情并不总是按照计划来进行的。例如，福特公司最初收购美洲虎和路虎品牌是为了摆脱对低附加值轿车产品的依赖。但是在2008年，汽车业的竞争越来越激烈，福特不得不宣布，把美洲虎和路虎品牌都出售给印度塔塔(Tata)汽车公司。福特公司希望将其有限的资源集中使用于企业的现代化改造，以及扭转其在北美市场运作困难的局面。
战略管理是一个持续前进的过程，因为企业所面临的环境在不断地变化。例如，竞争对手会引进新的产品；技术创新会使老的产品生产方式显得过时；社会的发展使人们对一些产品的需求减少，而使另一些产品的需求却在增加。战略控制可使公司战略与时俱进。战略控制(Strategic control)能够帮助公司战略跟上新的形势。它是一个根据公司战略目标来评估实施进展情况，并对战略规划做出及时调整的管理过程。管理者需要监督公司战略在执行中出现什么问题，以及发现导致偏差的原因。管理层同时需要审视公司面临的战略形势(包括竞争者，技术进步，消费者特征等问题)，决定是否需要对原有战略进行调整。战略评估能够提出一些重要的问题，例如，“我们公司的所有资源是否都按计划用在了实现我们的战略目标上”“产生偏差的原因是什么”以及“这些环境的变化是否意味着我们应该改变我们的战略计划”。