在组织行为学的概念中，对领导行为的研究最为丰富，然而对它的理解也最为肤浅。阿代尔（Adair）认为，领导行为理论起源于希腊，在那里人们认为知识（技术和专业的才干）是承担领导责任的关键所在，这就是通过知道做什么和如何去做来示范和带动其他人跟着去做。在危急之时，承担领导责任，能赢得追随者的尊敬。
然而，认为领导之所以成为领导是因为他们拥有某种特质（或性格），这种领导的特质理论已经不足为信。在20世纪之交，这种理论有较大的影响，但是却找不到证据来证明是什么特质促使一个人成为领导。领导特质的另一问题是它认为领导是天生的，领导特质是一个所拥有的基因禀赋。因此，要解决的问题就在于发现有这种领导特质的人并把他放在领导岗位上。
如果领导不是天生的，那么领导者要做的是什么呢？他们是（应该）如何有效地做的呢？
领导行为理论以对群体行为的研究为基础。在群体中，人们观察到领导通常承担着两种在行为特征上有明显差异的角色，一种称为任务导向的角色，一种称为社会情感导向的角色。这种观察已为与贝尔斯（Bales）同时代的学者所证实。特别是另外一个非常有影响的研究报告——俄亥俄州立大学关于领导行为的研究报告——对这种领导行为进一步进行了区分和测量。该研究报告揭示了领导者四种特征性行为，其中“关怀维度”和“结构化维度”最为显著。关怀维度指的是领导者关心下属的程度，而结构化维度指的是领导者界定和建构自己和下属角色的程度。关于这两个维度测量的研究可谓汗牛充栋，然而，也暴露了一些问题：
- 难以证明关怀维度和结构化维度这两者是相互独立的；
- 关怀维度和结构化维度其中之一或两者都影响工作满意感、员工流失率、抱怨等最终结果；
- 实验设计——忽视了领导者和下属制定决策的环境因素；
- 因果关系的方向不明确，不知道领导行为到底是原因还是结果？
- 实验数据的取得不是基于对领导行为的实际观察，而是间接地取决于下属的认识和下属的看法。
然而，尽管有这样一些问题，这些研究还是有较大影响的。例如，布莱克（Blake）和莫顿（Mouton）的研究工作似乎受到了上述工作的影响。他们从“关心人”和“关心生产”这两个对立方面对领导行为进行区分，并以刻画领导行为的这两个维度为基础，建立了他们的管理方格理论。管理方格理论从五个方面对领导行为进行了区分。
- 贫乏型的管理（1，1）。领导者在对生产和对下属的关心方面的努力都少得可怜；
- 中庸型的管理（5，5）。领导者力图在完成生产任务和赢得民心这两方面取得平衡，倾向于以一种不紧不慢的节奏来工作，以取得“说得过去的业绩”；
- 乡村俱乐部型的管理（1，9）。领导者工作的重心是满足员工的需要，而对生产不甚关心，从而形成良好的工作氛围；
- 权威–服从型管理（9，1）。领导者对生产极为关心，而对员工几乎毫不在意，领导者的注意力集中在通过权力、权威和监督来最大化生产产量；
- 团队型管理（9，9）。领导者围绕着要实现的目标，通过员工参与管理和决策来最大化员工对组织的承诺和认同，形成一个高效的团队，从而把圆满地完成生产任务和关心员工有机地结合起来。
布莱克和莫顿把管理方格当做一个培训工具来用，鼓励管理者通过管理方格来识别自己的管理风格，进而就如何改善他们的管理风格提出一些指导意见，目的在于使管理者的领导行为类似于团队型管理（9，9）。
很显然，个性特质和行为并不能完全预测领导是否有效，这导致人们开始考虑情境因素的作用以及它们对于领导者和员工的影响。人们认为，领导行为随着情境因素的不同而不同，并对团队业绩有着不同的作用效果。菲德勒（Fiedler）提出并发展了领导行为有效性的权变模型，该模型需要测量的三种情境因素是：领导者一成员关系（好或者差）、任务结构化程度（结构化的或者非结构化的）、职位权力（强或者弱）。菲德勒把领导风格主要从两个方面进行区分，一个是任务导向（关心的是生产任务完成与否），一个是关系导向的（其目的在于在团队中保持良好的人际关系）。他发现，一种管理风格在某种情境下非常有效，而在另一种情境下就可能是不太有效的。因此，在非常有利和非常不利的情境下，任务导向的领导者的工作效果较好，而关系导向的领导者在中等有利的情境下干得更好一些。菲德勒认为领导者的风格是很难改变的，因此，要取得好的管理效果，人们可以调节情景因素以适应它。在20世纪70年代早期，为了验证菲德勒的理论，学者们进行了大量的研究工作，结果发现无法证明该理论的有效性。现在，领导行为有效性的权变理论依然是一个有争议然而却让人着迷的研究领域。
继菲德勒之后，豪斯（House）提出了领导行为有效性的路径–目标理论，该理论称得上是领导行为理论的又一个重要里程碑。领导行为有效性的路径–目标理论建立在俄亥俄州立大学的领导风格研究、激励的期单理论和路径–目标理论的基础之上。该理论的核心在于，领导者应该能够识别员工的需求，并据此进行奖赏，从而激励他们把工作干好。领导者的有效性体现在，通过清楚地指明实现工作目标的途径，从而使得员工知道该怎样做，并帮助员工取得足以获得奖赏的工作业绩。豪斯通过引入情景变量从而把他的理论发展为权变理论，在他的理论模型中，他引入了任务的性质、组织正式的权力系统以及工作群体等三个情景变量。该理论认为根据任务的性质是事务性的还是非事务性的，可以得到不同的领导风格，在领导者有较高的权威和影响的官僚组织结构中，关系导向（原文如此，应为任务导向——译者注）的领导风格是更为有效的；而在员工相互依赖并非常需要一个明确的路径和目标的工作群体中，以及在员工主要是独立工作并知道要干什么的组织中，关系导向的领导风格与任务导向的领导风格相比更为有效。
坦伦勃（Tannenbaum）和施密特（Schmidt）认为领导风格可从专制独裁到自由民主再到放任自流这一个连续体上进行刻画。他们考虑了四个方面影响管理者对领导风格选择的因素：
- 包括经验在内的个人特性；
- 下属的性格特别是他们承担决策责任的意愿；
- 情景因素，例如要完成工作的性质和时间上的压力；
- 需要解决问题的类型，它们是可能独立地完成还是需要共同合作来完成。
坦伦勃和施密特认为，管理者在决定如何做时，通常在很多备选方案中进行选择。然而，他们的理论提出了在评价领导风格理论研究时需要关注的一个重要并实用的问题，那就是对自我实现的预测能力。领导者管理风格常常决定了他们处理问题的方式，这又使得管理者确信他们选择某种行为是合理的。例如，专制独裁的领导风格可能是让人沮丧的，并导致较差的业绩，而较差的绩效又证明命令人们怎样做和对员工行为保持严格控制是合理的。
大多数管理行为是与制定决策有关的。问题是如何做出有效的决策以及在这里有效性的含义是什么？梅尔（Maier）的早期研究工作提出了两个判断标准：方案的质量高低和下属的接受程度。高质量的方案指的是该种方法能克服问题的所有技术方面的障碍。然而，经常出现这样的情况，下属对于领导建议的方案是否可行有自己合理的判断。
弗罗姆（Vroom）和耶顿（Yetton）认为，领导风格必须具有足够的弹性以适应在解决问题时所遇到的紧急情况。因此，领导与下属的合作参与程度最好地刻画了领导风格的特征：
- 领导者自己独立地做出决策；
- 领导者与有关下属进行个别的咨询，但是自己独立地做出决策；
- 领导者与有关下属就问题进行个别的讨论，获得下属的意见和建议，然后自己独立地做出决策（决策中可能包含也可能不反映下属的意见和建议）；
- 领导者与下属们就问题进行集体讨论，获得他们的意见和建议，然后自己独立地做出决策（决策中可能包含也可能不反映下属的意见和建议）；
- 领导和下属们集体讨论问题，提出解决问题的各种可能方案，直到达成一致意见，然后按照这个共同制定的方案实施。
管理者采用何种决策方式很大程度上取决于对方案质量的要求和领导是否拥有制定决策的信息，另外，管理者的决策风格也取决于下属在何种程度上接受方案才能保证决策的贯彻实施。在管理者有多种备选方案的情况下，另有两种判断标准供管理者参考：
- 当需要迅速做出决策时，较独裁的风格比较恰当（它的时间效率高）；
- 当下属学习与该问题有关的知识以及对该问题的了解是非常重要的时候，则应选择参与性更强的决策风格（它是一种时间投资）。
弗罗姆和耶顿的理论模型为管理者们在确定何时进行各种水平的决策参与是适宜的提供了一个指导性的框架。弗罗姆进一步扩展了上述模型，试图使它更贴切地反映决策的真实过程。这个模型过于复杂，但是支撑该模型的理论却极少，并且这些理论对于大多数管理来说没有任何困难。此外，这个模型似乎反映了管理的大多数现实情况，因为所有的管理者都想就一些问题向有关人士进行咨询，并且认为在某些情况下独自做出决策是有道理的。
这一推理性的决策模型表明，领导风格与紧急情况的快速反应能力和弹性密不可分，该模型也同样地指出了如何最好地处理各种情况。这个模型对于领导者/管理者的一个有实际价值的含义是，如果他们想使自己的管理有效，就必须开发自己下面三个方面的能力：
- 对问题的诊断能力
- 面对面咨询和讨论过程中的人事管理能力
- 一旦决策制定后的执行能力
上面关于领导有效性的各种理论都倾向于假定在一个群体或团队中，为保持领导的有效性，领导者应该采用某种适当的方式。并且这一群体或团队会随之发生反应。最近的理论研究也承认，团队成员有许多种选择，并不必然总是以跟随者的姿态出现，即像一头绵羊一样。赫西（Hersey）和布兰查德（Blanchard）的情境领导理论认为，什么样的领导风格是恰当的取决于下属的成熟度，“成熟”在这里定义为对成就的需要和愿意承担责任。他们进一步指出，领导风格与下属成熟度之间的关系是不断地发展变化的。在第一阶段，新招进来的雇员希望在领导者的指导和监督下工作，直到他们随着经验的增加能独立地处理问题；在第二阶段，随着对工作和生产流程的进一步熟悉和了解，雇员希望领导者主要是通过对问题的解释说明以及对他们新思想的阐述来进行管理；在第三个阶段，随着雇员对公司和工作的更进一步的熟悉，领导者采取参与式的管理方式可能更为恰当，并且通过与雇员的交流和沟通，领导者们应认识到雇员对如何做好工作和制定决策有自己的看法；这直接导致在第四个阶段出现了领导者通过授权和让雇员承担更多的责任来进行管理。到此为止，对于那些据说发现向下属授权非常难以把握的小企业的所有者经理人来说，就产生了一个即使算不上有刺激性但算得上是非常有意思的问题。
20世纪80年代中叶，对于领导理论的研究改变了方向，理论界再次对领导者特质——魅力发生了兴趣。据说许多伟大的领袖有这种个人特质，但不是全部都有效，有魅力的领导者是那些拥有据此可以影响其他人的个人特质或天赋。对于韦伯来说，魅力仅仅是领导权威的基础，一旦领袖魅力被认可，它就具有激励人们奋斗和完全服从的神秘力量。伯恩斯把魅力型领导称为“英雄式的领导”，正是在这个层面上，我们不觉想起一些具有领袖魅力的领导。阿戴尔对亚历山大大帝、拿破仑和阿拉伯世界的劳伦斯的一些著名案例进行了比较研究，然而结论是，尽管魅力能激起人们普遍的忠诚和狂热，但并不必然意味着魅力型领导是有效的。他认为，还有其他的一些值得注意的性格——坚定、有耐心、专注、体谅人和技术精湛。
然而，巴斯（Bass）循着伯恩斯的研究轨迹，把领导者与追随者之间的关系分为两类：一种是交易型关系，一种变革型关系。交易型关系以互惠和交换为基础，它是合约的最显著的特点，在这种关系中，奖赏和惩罚决定着追随者的行为，组织的目标就是要完成任务，这里再没有其他任何目标来凝聚人心。而变革型领导者极具感召力，他们不在意自己的个人得失，鼓舞追随者实现远大的目标。
巴斯理论的主要问题在于，他没有考虑到那些现实生活中存在的极端例子。巴斯所举例子是圣雄·甘地、马丁·路德·金和西奥多·D·罗斯福，这是一些学者否认巴斯的理论具有普遍性的原因。批评者指出，许多领导有感召力，但是他们的目标是不道德的和堕落的。为了应付外界的批评，巴斯把变革型领导进一步分为社会化和个人化两类，社会化变革型领导是平等亲民的，他们为了大众的利益和发展而工作，并向其他人授权；而个人化变革型领导主要是基于个人优势、权威、自夸、私心和剥削。巴斯最后总结指出，变革型领导是社会化的并且在道德上是高尚的，个人化变革型领导则是假冒的变革型领导。