一个较少以客户为导向的组织结构的根本问题经常是由于企业内普遍的过度专门化，由此产生各种接口，大幅提高了员工的协调和沟通成本，这导致了配合问题，减慢流程速度。此外，只有少数员工对企业的活动有全面了解，以最优方式向购买者提供相关信息变得越来越困难。但是，一定程度上的专业化又是必不可少的，因此必须找到一种既能够允许某种专业化水平、又同时宜于可持续地支持客户导向的组织结构。
在此背景下，过去数年里出现了越来越多的组织形式，人们逐渐重视从整体过程导向的视角看待企业结构。构建组织结构的目的是，实现企业内各单元间的尽可能高效的合作，特别是规避传统的接口问题。若可能，应尽量在一个过程的内部避免功能划分、形式主义和多重管控。它的实现，一方面通过以小组负责制（团队式结构）替代传统的、线性和等级式控制机制，另一方面是通过使用能更好协调和加快业务流程的现代化通讯和信息技术。
为确保以过程为导向的组织取得成功，必须遵守下列规则：
- 对每个有战略意义的绩效过程，都有一位处在较高层级的过程责任人，负责跨职能领域和跨部门地控制和监督这个过程；
- 对多个职能部门参与的分过程，要选择项目组织的形式。项目组由企业所有职能部门各出一人组成；
- 职能领域间的接口应控制在尽可能少的水平；对不可避免的接口，要明确描述协调程序和责任。
除此之外，所有关于产品、价格和客户的必要信息应该能够相互独立地在任何时候被分管员工查询和处理。例如，对一名外勤员工来说，配备一台便携式电脑是有意义的，它能够随时提供关于客户和生产能力的即时信息。这样能使销售人员直接在客户那里独立处理订单。此外，了解客户曾经对哪些服务特别感兴趣，他最终购买了哪个产品，哪里出现了问题，客户就什么进行了投诉和他特别喜欢哪些服务，对直接进行客户接触的员工来说具有重要的意义。
一个始终面向客户需求的组织结构，还要求整合从价值创造的首阶段直到合同完成全程所有参与的部门。在这个链条中，客户导向行为贯穿于各个阶段，传递客户要求和考虑客户愿望必须在企业所有的组织部门中得到实施。
在企业的组织结构图中，企业领导层被置于顶部。这样的组织结构图表达了传统企业结构赖以计划和生存的思维方式。企业领导层囊括了所有组织部门和流程。客户不是组织结构图的组成部分。人们似乎忘记了，在重要性方面，客户是企业生存权的决定性标准，因此，必须在所有内部部门之上，居组织结构图顶端。在客户之下的第二个层面，应列出与客户发生直接联系的员工（客户联系人员），他们在传统的等级制度中可能是被忽视的企业成员。学术研究证明，与相关人员的积极的首次接触对推动以后的销售有决定性作用。这个事实强调，正是这些员工需要在客户适应性方面得到强化进修。尤其在服务企业中，与顾客接触的一线员工的重要性更被强调，他们需要有可信赖的专业技能、快速反应能力以及充分的授权，而中高层管理者则是这些一线员工服务行为的坚实支持者。不管是网商的客服人员，还是餐饮服务人员，都需要有充分的授权以及时应对客户问题。
来自埃尔兰根的大型面包蛋糕连锁店“焙客”实践了这一方案。客户醒目地成为“中心”。这一组织结构图被挂在各个连锁店店面显著位置。
围绕客户的是负责人的姓名（分店经理、内部主管），公司总经理位于最外圈，他们的工作之一是客户关系控制。借助客户分析数据有助于组织内的各部门更好地施行客户关系管理策略。间接接触客户并向与客户接触的人员提供支持的支持人员（例如订单处理部门、市场营销部门）位于第三层面。
从客户的视角看，与高度的客户导向相关的问题常常是，是否存在一个明确的客户接待处，比如热线电话、维修受理中心或者投诉受理中心。尽管客户和他的需求是不可分割的，但他在大多数情况下面对的不只一个客服人员。这里隐藏的危险是，在出现问题时，客户不知道应该找谁。除此之外，在出现困难时各部门倾向于将责任推给其他部门，结果恼怒的客户最严重时会更换产品供应商。正是基于这个原因，呼叫中心的建立在近些年来大幅增加，尤其是其规模大小和根据呼叫忙闲时段而定的员工数量在这种情况下十分重要。此外，根据企业不同，呼叫中心内设立例如投诉受理、技术咨询、定购和一般客户维护等面向客户群的团队具有重要的意义。