伦敦商学院的战略领导学教授苏曼东·格英夏尔（Sumantra Ghoshal）和他哈佛的同事克里斯·巴特雷特（Chris Bartlett）教授在《哈佛商业评论》上写了一系列关于高层管理角色转换的精彩文章。在文章中，他们强调了新的领导学说的必要性。
- 竞争优势变化的源泉：从资产和资源到知识和创造力。
- 人们道德契约的转变：雇用传统的员工到雇用有能力的员工。
- 转变公司的信念：组织中的单个员工转变成个性化公司。
- 转变高层管理的角色：从战略到目标、超越结构、超越系统、从一个受限制的环境到一个自由的信念。
领导者的个人效应
对于那些白手起家创业的人来说，很难具备领导者的个人效应。我刚出道的时候是一个害羞内向的会计。成功的建筑企业米达斯（MIDAS）的创始人列恩·列维斯（Len Lewis）原本只是一名国内工程师。许多事业都是由那些在特定领域有专长的人所创建，甚至是较大公司的高层经理也是在职能部门得到提升，这些职能可能是金融、技术或营销。
在真正的意义上，我们所从事的事业成功也是能力的一个反映，即把我们自身转变成为有效领导者的能力。
没有一个强有力的领导者，任何公司都不会成功，而这又意味着什么？
在日本，高层经理直到现在还用铁一样的规则控制着他们的组织，但是重要的是，他们总是知道何时该听何时该授权，兼听是一个关键的因素，对于许多经理来说，安排时间来听是最大的问题。
打造老字号的公司
《打造老字号的公司》是由詹姆士·柯林斯（James Collins）和杰威·波拉斯（Jerry Porras）合写的一本引人人胜的书，此书依据了他们的一些调查，即对一些公司数十年来成功地幸存，而同行业的直接竞争者却向相反方向败落的缘由调查。他们把这些成功的公司描绘为愿景公司，他们指出，愿景公司是行业中的首要机构——王冠上的明珠，此类公司被同行业的公司所羡慕，同时也深刻地影响它们周围的世界。关键的一点是，愿景公司是一个组织——一个机构。所有的个人领导者，不管他们多么魅力十足或多么有远见，最后总得一死；并且所有愿景的产品和服务，所有“宏伟的想法”。最终也会变得过时。的确，任何公司所生产的产品都会过时和被淘汰。然而，通过多种产品不同的生命周期以及数代领导者的积极努力，他们所调查的愿景公司将会长盛不衰。
调查中的一个表非常有趣，与相比较的公司和一般的股票市场而言，此表表明了所分析的愿景公司的增长速度。其中的一个结论如下： “对于一个愿景公司来说，绝对不需要一个魅力十足有着宏伟愿景的领导者，事实上，这样的人对公司的长期繁荣是十分不利的。”作为一个例子，他们引述了3M公司成功的长期经历，尽管几乎没有人知道CEO的姓名，但是3M公司还是获得了很大的成功。事实上，这本书提到了我们将要讨论的企业成功的12个支柱，其关键性的结论如下：
我们认为，关键的差异之一就是企业的导向问题，与其他公司相比较而言，不管他们的个人领导风格如何，愿景公司导入期的领导者都有更强的组织定位能力……事实上，我们越来越不适应“领导者”这个术语并开始接受“打造”或“钟表打造者”等术语，他们认为，许多高层执行者懂得如何识别公司的现状（通过阅读管理记录和统计数据），但是愿景公司中真正成功的高层经理懂得如何打造“一口钟”，即集中精力打造他们的组织。
事实上，对于我们来说，更简单的方式就是重新聚集我们的能量，转变我们做事的方式以及认识到我们的首要任务是打造一个“愿景组织”。他们使用“打造”或者“钟表打造者”等术语，我更愿意使用“领导者”。我们必须认识到，为了更有效率，就必须把时间花在我们还未讨论的11个企业成功的支柱上，同时成为聚积团队所有成员能量的领导者。
例子
我热衷于阅读南德文大学（South Devon）的战略计划，即该大学的校长及首要负责人特里·肯恩（Terry Keen）博士所期望的战略计划：他陈述了下面这些可以予以度量的内容：
- 给雇员提供机会来发挥他们的潜力。
- 只要有可能，建立自我激励的工作团队。
- 在整个组织中本着“顾客至上”的经营理念。
- 促使体系、方式和过程有效地运作来保证雇员、顾客以及供应商的利益。
- 反馈公司的绩效并相互交流一下这一绩效。
- 指导公司实现战略目标和长远目标并参与到制订公司的短期和长期计划中。
- 有可能就向员工授权。
- 为了建立以知识为导向的文化而教育和培训员工。
- 为了充分利用员工的思维能力、创造力和创新能力，有必要让全体员工参与公司的各种事务。
- 为公司未来的挑战和机会作出战略计划。
- 和顾客的需求相关。
- 为了更有效率和加深理解而共享公司的所有信息。
- 支持所有的员工并形成良好的人际关系。
- 通过不断地参与国内和国际的事务，把学校置于国际和国内所有机构的首要地位。