出于某些原因，进化赋予我们逃避责任和让他人承受后果的本能。为什么在犯下大错时责任人承认错误那么困难？这样的事每天都在发生，所以这一定是与生俱来的人性的弱点。
公开承认犯错总是困难的，而且通常十分尴尬。抵制住诱惑，不去掩盖或否认坏消息，即使只是暂时的，仍需要非常强大的内心。比比皆是的例示是，领导者发现，屈从于无视错误的诱惑要容易得多，特别是问题的蛛丝马迹会立竿见影地对公司股价造成打击的时候。当然，他们忽略了一个问题：被遮掩的问题——任何错误或疏漏——可能被迅速揭露，无法瞒天过海，特别是在当今24小时滚动新闻的时代。
最优秀的领导者倾向于从错误和问题中展示出大胆、创新的领导力。依靠信任的力量，这些领导者只要发现了问题，就会把未加涂饰的真相告知所有主要利益相关方。光明正大会获得回报。当领导者们展现他们正尽一切努力处理负面事件时，对于他们公司的公共舆论会意外地迅速转向同情。令利益相关方更加愤怒的是对于坏消息的托辞，而非坏消息本身。
想想美国国际集团的例子吧。2005年5月，美国国际集团不得不因为审计问题重申39亿美元报告利润。公司主席兼CEO莫里斯·R.格林伯格（Maurice R.Greenberg）声明，监管部门的检查是要“将误伤升级为谋杀”。他没有意识到市场已不再认可不择手段哄抬股价的手段。
无视这种新现实的执行官是在把自己置于险地。格林伯格被迫离职后，新任主席弗兰克·扎布（Frank Zarb）上台。他充分理解到，建立信任和透明必须成为首要任务。他在上任后的首次年会上声明：“我们的公司致力于工作透明，没有任何保留。”为了证明他愿意做任何事以求重获股东的信任，他建立了几个内部顾问小组来仔细地重新审视所有的金融交易。
信息通道
为了建立一个信任的环境，第一步是要建立一个信息通道，以允许高层领导者能迅速、完整地接收一切坏消息，以及好消息。对于坚持公开透明的领导者来说，最忌讳的是听不到会危及核心业务的负面消息。但是，在很多公司并没有有效的信息系统，能够保证高层接收到有助于关键决策的连续信息流。2005年，美国人力资源管理协会进行的一项调查结果显示，接受调查的347名人力资源管理人员中，只有一半以下（46%）的人所在的公司收集员工的反馈。更令人警醒的是，2004年毕马威会计事务所进行的一项调查显示，接受调查的459家销售额在2.5亿美元以上的公司中，65%的员工不举报他们亲眼所见的不当行为。美国最早致力于组织道德研究的非盈利组织道德资源中心进行了一项研究，发现对不当行为知而不报的首要理由是员工们“认为不会有改正错误的举措”以及“害怕举报行为不会被保密”。
双向的内部交流对于创造一个对领导者有利的环境是至关重要的。和其他培育信任的元素一样，它不能再被当作一件奢侈品，即形势大好时用来装点门面、业务低迷时可以弃之不用的东西。一个正式、公开、可量化的内部交流方法，再加上奖励参与（即使只是公开表扬），以及揭露负面消息不受到惩罚，就能够防止小问题膨胀成危及公司的灾难。
重大的错误会导致公司的运营偏离轨道，或者高层管理的人事巨变，在探索如何管理这些错误时，我们既能从光芒四射的成功中获得经验，也能从人尽皆知的失败中获得启示。在每个案例里，把情节引向终场的最关键因素是高层领导者的态度和行动。正是这个人的决定和态度加剧了危机，或创造了在危机面前展现领导力的一个机会。
所有的真相都可以公开
除了个别例外，大部分人和企业都不会刻意地弄虚作假。他们都有志实现其产品的最高质量。他们都建立了评估系统以在产品到达顾客前捕获缺陷。这样的评估系统中，最广为人知的是通用电气的杰克·韦尔奇推广的六西格玛。就底线而言，萨班斯–奥克斯利法案要求所有的公共公司建立内部报告控制以防造假。虽然这些控制方法在产品和审计任务中颇见成效，但将其应用于人的问题时却无比困难。做正确的事才能建立顾客信任和客户忠诚。在依靠人为产品增值的行业，对错误的不当处理会造成特别严重的后果。信任一旦瓦解，重建将无比困难。
在新闻业，对出版物的信任是成功的核心成分。毋庸置疑，《纽约时报》就是一个例子。《纽约时报》长期以来一直被认为是新闻的黄金标准，也是最优秀记者向往的工作场所。所以，当《纽约时报》主席兼出版商小阿瑟·苏兹伯格得知记者杰森·布莱尔不断捏造新闻、杜撰事实并抄袭他人时，他意识到他家族这份报纸的日后可信度取决于他对此问题的回应。苏兹伯格说：“在《纽约时报》工作是痛苦的，这家企业由我们家族带领着度过历史上的艰难和荣耀。”他在他的家族与公司的历史中找到了力量，他回忆道：“我的每个前任都曾面对他们自己的困难时期。在揭秘五角大楼文件时，我父亲的律师说，如果我父亲将之刊发，律师将不会为他辩护；我祖父则经历了大萧条和第二次世界大战。他们都有过艰难的时期，并作出了关键的抉择，为《纽约时报》日后崛起、成为纽约市最杰出报纸奠定了基础。”
首先，管理你自己
《纽约时报》是如何应对杰森·布莱尔捏造新闻的已经广为人知：在头版揭露事实。更少有人知道，却同样可供其他领导者参考的是，苏兹伯格的思想在引导报纸揭露自身错误。
苏兹伯格听闻杰森·布莱尔事件时不在家。他最开始并未想到问题会发展到如此严重。也许他还有一些侥幸心理。他说：“毫无疑问，所有的生意人——所有负责一家公司的人——都有一种防御本能。但是，记者捏造新闻是很严重的问题。另外，它会伤害到你的运营根基。但在当时我还没有意识到这个问题的严重性。”
丑闻全面曝光用了几个月的时间。在6个月内，布莱尔抄袭、杜撰和编造了至少36篇文章。这一事件的细节清晰地显示，《纽约时报》内部制衡系统存在严重的缺陷，导致丑闻迟迟未被发现。布莱尔的报道中有一篇是关于一个参加伊拉克战争的士兵的母亲，他使文章看起来像是他亲耳听见这个女人的痛苦讲述，但实际上他是抄袭了《圣安东尼新闻快讯》中马卡纳·埃尔南德斯（Macarena Hernandez）的一篇报道。在另一篇新闻中，布莱尔报道了华盛顿狙击手事件，《纽约时报》的同事立即质疑了这篇新闻，认为他编造了事件。类似地，布莱尔关于受伤士兵的文章也引发了《纽约时报》编辑和政府官员们的质疑。后来证明布莱尔根本未造访过作为新闻背景地点的马里兰州贝塞斯达国家海军医疗中心。
最让苏兹伯格头痛的是布莱尔对杰西卡•林奇（Jessica Lynch）的报道。在林奇获救之后，布莱尔发表了几篇关于她回家的文章，背景是在林奇在西弗吉尼亚巴勒斯坦的故乡。他弄错了林奇的家庭，捏造了与人们的谈话，并抄袭了美联社的一篇新闻。事实败露之后，有人问林奇的父亲，为什么在读到如此多的错误之后不致电《纽约时报》询问。苏兹伯格说：“布莱尔（对那个农庄）的描述充满谬误，因为他从未去过那里。关于林奇的家人从未来电质询，林奇的父亲说：‘我认为记者就是那样工作的。’他的话令我十分沮丧。编造事实并不是记者的工作，毋庸置疑，不是《纽约时报》记者的工作，尽管在这个事件中，他们显然这样做了。”（小阿瑟·苏兹伯格与作者的谈话，2005年6月）
说出真相，扭转局势
意识到问题严重程度的几小时内，苏兹伯格决定进行根本的改变。“布莱尔事件的问题在于其性质过于恶劣，无法视而不见。我们不能逃避问题，这给予我们一个机会，去关注杰森·布莱尔背后的问题，直击新闻编辑管理的核心。迅速、充分地揭露真相，是解决问题的第一步。”
苏兹伯格决定，自己的首要任务是即刻公示布莱尔弄虚作假的严重程度。他回忆道：“首先要公示。把信息发布出去。要由你自己发布。没有比千刀万剐而死更痛苦的了。如果你觉得这只是个小问题，能够遮掩过去，你就是在自欺欺人。所以你要抢在问题爆发之前发布信息，面对即将进入困难时期的现实。不过你会因此获得信誉。”
《纽约时报》深入自查，并彻底地曝光了导致布莱尔虚假报道的内部管理问题。苏兹伯格说：“我们安排了几个我们最好的记者去揭露自己的错误。豪威尔·雷恩斯（Howell Raines）（由于这次调查最终离职的主编）决定在新闻刊发之前不去审读，我们就此展示了领导力。”
在使命驱动文化中实现根本改变
首要的任务不仅是对布莱尔事件做全面揭露，同等重要的是改变纵容事件发生的新闻管理流程。苏兹伯格知道，布莱尔并不是问题所在，他只是问题的症候表现。苏兹伯格疑惑的是：“杰森为什么能屡屡得手？我们的系统出了什么问题？一些高级编辑说，在杰森成为一个国家通讯员之前，他就应该被叫停写作，但是，他却被纵容继续。为什么我们的高级编辑没有与其他人讨论这些呢？”
苏兹伯格意识到，现在的问题足以同时摧毁读者和员工对报纸的信任，要修正这种问题，他自己必须明白，为什么能力卓越、睿智博学、富有责任心的人会纵容错误，任其发展到不容忽视的地步。他知道，必须作出根本改变，因为如果不首先根除管理中的问题，修补丑闻杜绝机制的缺陷，那么员工未必能生产出有高品质的产品。苏兹伯格知道，在一个使命驱动的文化中，实现根本改变是十分困难的。他说：“美国的新闻业每天都会重新创造产品。所有的故事都是不同的，照片是不同的，剧本也不同。想象一下，每天实际上有多少职场人士在不得不做这些事。每天我们都得（高效地）想出新东西。你会感到巨大的压力——整个职业都笼罩在压力之下。大材小用，薪资低廉，坦白地说，工作繁重。他们做这样的工作是因为他们爱它，并且建立了使命感。使命第一。记者传播新闻不是一个小的使命，它受到美国宪法第一条修正案的保护。但是，这样的结构很难改变。军队是另一个使命驱动的组织，也承担着伟大的使命：保护整个社会。急救医院也是伟大使命驱动的组织，他们要拯救生命。研究表明，军队、急救医院和新闻编辑部的文化是最相似的三种文化。这样的使命驱动文化是很难实现改变的。”
苏兹伯格的第一个举措是撤换总编辑豪威尔·雷恩斯。为了满足及时性，对记者的监管变得松懈。竞争中为速度牺牲质量的现象在很多行业都时有发生。但这不能成为它被接受的理由，特别是在一家信任对其至关重要的公司。苏兹伯格知道，要修复自家报纸“以一流质量的新闻为先”的崇高文化，要做的不仅仅是更换总编辑。雷恩斯是一个好人，一个优秀的新闻工作者，但他没能在新闻质量系统中发挥监管作用。苏兹伯格的责任在于确保新闻质量标准升回几年前的高度，正是那种标准高度为他们的报纸赢得了声誉。他的工作复杂、微妙，因为在任何历史悠久的企业中，特别是在以使命为基础的企业中，作出改变的同时也要保留一些十分宝贵的价值观、传统和标准。
总编助理阿·西格尔接受委托，带领一个委员会调查布莱尔虚假新闻畅行无阻的根源因素。委员会中有《纽约时报》编辑和记者，也有外部人员，包括美联社前总裁和《华盛顿邮报》的前监察官。
尽管“公开调查”的想法未受到普遍支持，但苏兹伯格坚持这样做。他指出，记者经常对别人“公开调查”，却很少如此对待自己。他想要的不是一个一流专家委员会，写出一篇谨慎、低调的报道。苏兹伯格说：“西格尔委员会与我们很多员工和我会谈，并把谈话记录在案，我们承诺要公开他们的调查，无论它的结果如何。我们做到了。不仅如此，我们还认可了他们的发现，并在运营中做出了巨大的改变。”苏兹伯格说，委员会充分探讨了需要做出的改变，得到的结论是，需要作出“制度上的一些本质改变”，以求成为“一家优秀的新闻企业”。他说：“需要作出的改变包括，编辑部的指挥一控制的结构、编辑之间相互联系的方式、人力资源的使用方法，以及解雇负责回应读者问题和评论的首任公众事务主编丹·奥克兰特（Dan Okrent）。”报告建议限制匿名信息来源，并要求解释匿名的原因，减少事实错误，并清晰区分新闻和观点评论。报告还建议，报纸的操作和决策都要更加透明，并提出了透明化的一个方法，即在新闻网站上发布采访笔记。
苏兹伯格听取了西格尔报告中“只有开放政策并不足够”的建议。他坚持“栏目编辑（新闻管理者）应当定期在工作时间和职工会议上与普通雇员接触。所有的职工都有与上级、下级和平级沟通的渠道，打破竖井心态”。接替豪威尔·雷恩斯的是执行主编比尔·凯勒，他承诺“把这些指导方针贯彻到编辑部，向员工们解释其意义，并执行落实”。
苏兹伯格采取积极举措，以确保记者亲身实践新闻管理——这是报纸质量的关键所在。苏兹伯格说：“对于保证我们的准确、公平和责任来说，西格尔报告是我们下一步行动的合理蓝图。”今天，经理人的评估和提升都基于他们甄别高质量新闻的能力，以及他们帮助记者领先发出新闻的能力。报社设立了部门领导者定期正式会面系统，以防止另一个杰森·布莱尔会在很多人都不信任他的情况下继续得到升迁。现在，一个新的标准主编被用于保障报纸的真实性，他负责用质量和道德标准仲裁部门间的分歧，并且“支持文字编辑在发现不当行为时退回新闻稿”。最重要的是，标准主编要帮助部门领导建立错误追踪系统，以在问题严峻之前揪出肇事者。
坦诚的力量
很少有公司会像《纽约时报》那样设立标准主编，专职负责帮助人们追求真相。所有的公司，不仅仅是媒体，都希望提前把正直的价值观制度化，而不是让丑闻倒逼它的执行。珍视讲真话的人而非处罚他们，是重要的。通用电气前董事长杰克·韦尔奇称，员工间缺乏坦诚是“商业中最大的肮脏小秘密”。尽管遮掩不会造成丑闻，却会带来被韦尔奇总结为妨碍观点表达、阻滞公司快速移动和消除效率低下的政治活动、官僚主义和虚伪客套。那么，怎样才能让你的员工重视真相呢？韦尔奇建议：“奖励真相、赞扬真相并谈论真相。你要使说真话的人成为人们的英雄。最重要的一点，你自己要热情洋溢甚至捎带夸张地展示你在说真话——即使你不是老板，也要这么做。”
苏兹伯格承认，在按西格尔报告中的建议实施改变之前，《纽约时报》逐渐变成了一个星系，记者被划归为正在升起的新星。这并没有益处，对于那些尚未准备好就被升职的新星更是如此。为了与这种现象作斗争，一个新的职位产生了——职业发展编辑。出任这个职位的是一个经验丰富的记者，而非一个人力资源部的员工。这个人在整个公司中只负责“种子人才”。同时，这个新职位也要为“表现不佳的具体后果”负责。
新闻标准也有了变化。《纽约时报》在使用来源不明的信息方面实行了更严格的指导方针，让大家“明白匿名投稿的新闻通常在读者中没有信誉度”。
苏兹伯格还学到了如何在萌芽阶段就发现对公司有潜在威胁的错误。很简单，只要“走出自己的茧，与更多人谈话。开拓你的人际关系网。从更广阔的资源中获取信息。为了知道编辑部发生的事情，我让自己更多地与稍低的阶层接触，而不是像过去一样依赖高层编辑的说辞。”
在布莱尔事件之前，苏兹伯格基本上没有认识到编辑之间日益增长的愤怒和分歧。让他如梦方醒的是在洛斯阿斯特广场剧院召开的一次群情激愤的员工会议。他告诉西格尔委员会，当他了解到编辑部存在焦虑、愤怒和挫败的情绪时，他很“震惊”。他承认，他“早该认真了解一下编辑部正发生什么”。
苏兹伯格的行为改变了，他成为了一个更好的领导者。“现在，我每个月都与全体栏目编辑（所有的高级编辑）共进午餐。这是之前我们从未做过的事。事实上，天知道高级编辑们上一次聚在一起是多少年前的旧事。在那次危机时，我召集他们，商讨我们该怎么做。我惊讶地发现他们之前从未集体会面过。现在他们每周都集体会面一次。”苏兹伯格还鼓励基层员工在发现问题时用邮件与他联系，报社的管理培训项目也大大拓展了。
不同的运营方式
在建立新闻审查新程序的同时，苏兹伯格还迈出了大胆的另一步，公开质疑《纽约时报》对伊拉克大规模杀伤性武器的报道。这些文章来源于《纽约时报》的资深记者朱迪思·米勒，似乎支持了布什政府关于伊拉克存在大规模杀伤性武器的言论。米勒最近与队友因恐怖主义的有关报道而共同获得普利策奖。基于匿名线人提供的证词，米勒断言，萨达姆·侯赛因订购了铝管用来开发核物质，并将化学武器实验室藏匿于拖车内。如果在伊拉克发现了大规模杀伤性武器，那么没有任何人会质疑这些报道。但是，战争开始后，这样的武器并没有被发现。朱迪思·米勒和其他记者的报道于是受到再次审查。
2004年5月，《纽约时报》刊发了一篇对其早期报道的评论。文章指出，在米勒对伊拉克进行报道时，针对使用匿名来源消息的西格尔制度尚未到位。“我们发现了大量报道失实的情况。”该文章总结道：“在某些情况中，有关消息在当时就存在争议，现在看起来充满疑点，它们不具备高质量，或者经不起推敲。这些问题文章都有一个共同特点：它们依赖的信息至少部分来自于一个包括伊拉克线人、叛逃者和流亡人士在内的想要颠覆伊拉克政权的圈子，这些人的可信度已经越来越多地遭到公众的质疑。”
将错误变为机遇
苏兹伯格将这些问题公开出来，从而将《纽约时报》的报道标准抬升到更高的水平。苏兹伯格建议，如果你无法逃避问题给你带来的后果，你就要以自己的方式解决问题。不要试图将麻烦甩掉或者掩盖事实，因为这些无济于事。真相总会水落石出。他建议“先要蹲下来，改变引发问题的源头”。
苏兹伯格说：最首要的事情就是持续地付出。你不可能预测未来。时不我待。回顾往事，那段时间我每天早上都与一些关键人物进行会谈，包括人力资源人士和公共关系人士。
杰森·布莱尔和朱迪思·米勒事件以及苏兹伯格后来的行动表明了新闻界需要关注的重点：注意自身准确性的衡量标准，错误发生时就要立即承认，同时要在整个媒体机构内部唤醒或灌输新闻伦理。“我们曾扪心自问：‘我们能够做到吗？’”《克利夫兰平原商报》编辑道格拉斯·克利夫顿(Douglas Clifton)回忆道，“答案是肯定的。只要努力，我认为任何媒体都能做到。”
许多新闻机构被迫效仿《纽约时报》的做法，在公开自己错误的同时，实施各种控制机制，以预防类似事件再次发生。《华盛顿邮报》紧跟其后，对自己关于在伊拉克存在大规模杀伤性武器的报道作出批评。《今日美国》的驻外记者杰克·凯利(Jack Kelley)在捏造新闻行为败露后被立即解雇。他离开之后，对其文章的质疑不断涌现，《今日美国》只好安排三位经验丰富的外部编辑来评估和审查此事。
但是，这些公开曝光并没有让其他报纸免于经历相同的问题。《温哥华太阳报》性专栏作家因剽窃《纽约时报》的专栏而被解雇。2005年7月，《迈阿密先驱报》的吉姆·德费德(Jim DeFede)因录音一位狂躁政客的呓语被解雇，之后该政客自杀于报社的会客厅。在佛罗里达州，未经当事人许可进行录音是非法的。德费德解雇案在新闻界引起了争论。一些人认为，停职检查、再培训就能向员工传递足够的责备信息。但也有些人认为，一个零容忍政策能让员工心无旁骛地遵循道德规范。
苏兹伯格的行动帮助他在《纽约时报》和读者中重建了信任，并引领新闻业发起了一场运动，攀登报道准确性标准的新高度。针对担心编辑和记者的道德观念松懈，在美国报业编辑协会的支持下，美国报界对大学新闻系学生是否接受了足够扎实的道德教育发起了一次调查。
他山之惑
《纽约时报》的行为同其他公司形成了鲜明对比，很多公司靠混淆视听和托辞从麻烦中解脱。《纽约时报》通过全面披露真相来回应布莱尔和朱迪·米勒的问题报道，同时，报社实施根本性改变，以防止此类情况的复发。不幸的是，一旦发现问题，仍有许多其他管理团队不能及时对问题进行评估和披露。这些例子同样具有启发性。
例如，BBC明显缺乏追求透明的热情，最终导致这家新闻机构的负责人被迫辞职。因报道英国政府宣称伊拉克存在大规模杀伤性武器，BBC遭到批评。BBC负责该事件报道的记者安德鲁·吉利根(Andrew Gilligan)承认，他的研究并不支持文章的观点，高层明知消息有误仍决定夸大事实。但是，因不实报道遭到其他媒体和英国政府官员的批评时，BBC新闻总监理查德·桑布鲁克(Richard Sambrook)坚称，BBC的报道是正确的。甚至在政府调查认为BBC夸大了首相刻意对情报施加的影响时，吉利根仍强调报道总体是准确的。
这则故事的寓意取决于你是否相信英国政府对事件的解释。但是，一个调查委员会明确指出，BBC应该对“扭曲或篡改新闻，以迎合记者眼中的真相”负责。因此，BBC的80年声誉受到影响，不是因为一名记者，而是因为这家新闻机构做错了事情——它不愿彻查自己的报道。政府调查小组领导人赫顿勋爵(Lord Hutton)说，应该受到谴责的不仅是管理者未建立完善的管理和编辑系统，还有他们在新闻激起颇多争议后的行为。如果BBC当初尽快调查记者的行为，并将结果公之于众，BBC董事长格雷格·戴克(Greg Dyke)和监事长加文·戴维斯(Gavin Davies)的辞职是完全可以避免的。
壳牌储量丑闻
荷兰皇家壳牌的高级管理人员是另一个例子。在最近10年中，因为未能适当处理在公司石油储量陈述中的重大错误，他们付出了沉重代价。一家石油公司的最基本价值就在于其石油储量。因为一个关于公司石油储量的夸大声明，荷兰皇家壳牌发现自己陷入了危机，但它在一年后才披露其中的内幕。
2001年，菲利普·沃茨爵士从勘探董事升职为主席。他随即对公司的石油储量做出十分乐观的评沦。这罔顾了后来报告揭露的事实：在沃茨爵士还是勘探和生产董事时，公司的夸大储量的步伐已经加快了。
早在2002年，公司备忘录就显示，公司内部出现了有关石油储量可能被夸大的讨论。其中一份备忘录是由新勘探董事沃尔特·范·德·维杰威(Waiter van de Vijver)写的，他说他“厌倦了(关于储量的)谎言”。在随后的2002年和2003年报告中，他继续质疑储量估算的问题。对于石油公司的形象和业绩来说，石油储量是至关重要的。很显然，在这期间，壳牌并没有为揭露这个问题作出任何努力。事实上，2003年10月，壳牌两个董事会(双公司和双董事会结构)的审计委员会都收到了例行的储量简明报告，但其中并未有存在问题的任何提示。
直到2004年1月上旬，在一次分析师和媒体的电话会}义上，董事们才被告知石油储量被过度估计了。但是，壳牌董事长菲利普·沃茨爵士并未出席。他授意公司的投资者关系经理发布了这个消息。最高管理者的缺席显示出这家公司不愿意对任何错误负责或纠正问题。对于容许如此严重的错误发生，并且不将之告知关键利益相关方的管理团队，任何董事会都不会给予其支持。几周后，菲利普爵士被要求下台。
在随后丑闻中，荷兰皇家壳牌不得不5次重新申述其石油储量。美国和英国的监管者对此展开调查，最终就公司误导投资者的行为破纪录地处以近1.5亿美元的罚款。
正如观察家当时指出的，在这个案件中，人们说谎并不是为了给自己谋利。其中的动机更加微妙，许多执行官都受到它影响。伦敦《泰晤士报》的佩兴斯·惠特克罗夫特(Patience Wheatcroft)评论说：“在危机时刻，自我通常比金钱更受重视。”菲利普·沃茨爵士建立了《泰晤士报》所谓的“个人封地”文化，数字在其中代表着一切。《泰晤士报》评论说：“某个强势的人领导着一家企业，周围的人都不挑战他，这家企业就可能发生类似情况。”
危机之中的默克公司
拒不承认错误，或者试图掩盖错误，会让利益相关方相信公司管理层是恶意为之。2004年，默克制药公司将骨关节炎治疗药品万络退出市场。但是，早在1997年2月，就有一名默克公司的研究员写过一份内部备忘录，称万络“增加了心血管疾病发作的可能性”。2001年9月，美国食品药品管理局裁定默克公司非法营销万络，因为公司呈送的药品安全性文件不够充分。两年之后，哈佛大学在波士顿布里格姆妇女医院的一项研究发现，与辉瑞公司的同类竞争药品西乐葆相比，万络引起心脏病发作的概率更高。万络退出市场之后，医学杂志《柳叶刀》的一篇文章表明，万络在美国有可能造成了14万例严重心血管疾病的发作。美国食品药品管理局也认为此药品与心血管疾病发作有关。有批评家称，默克公司早在几年前就知道真相，但疏于采取行动，未警示医生或病人。
这场危机不应该出乎默克管理层的预料。当人们发现以董事长兼CEO雷·吉尔马丁(Ray Gilmartin)为首的管理层缺少开诚布公的努力时，更加怀疑管理高层早就知悉万络增加了死亡风险。就连默克的员工也很少见到吉尔马丁本人，他被称为“隐形人”。吉尔马丁不愿站出来展示透明日益成为一大问题，公司也接二连三遇到困难。除了万络事件，还有关键产品的专利到期、增长缓慢以及员工冗余等问题。卡罗尔·希莫维茨(Carol Hymowitz)在《华尔街日报》写道：“抗拒坏消息不会让它消失，只会引发更多的问题。”
在默克首次因为万络出庭期问，吉尔马丁的隐身还在继续。一位59岁的铁人三项运动员的家人控诉说，万络引发了他的死亡。“吉尔马丁本人没有出庭，只是用一段视频讲话来替代自己”，一位陪审员回忆说，“大人物没有到场……我觉得很不舒服。这无疑表明他们负罪在身”。
法庭裁定默克公司应该承担责任，并评估病人遗孀应得2.53亿美元赔偿，最后根据得克萨斯州的责任限额，把赔偿金减少至2 600万美元。火上浇油的是，就在判决的同一周，默克董事会通过给200名高管分配黄金降落伞的提案。投资者气愤难耐，到2005年年中，默克公司股价已经下跌了60％。吉尔马丁离开了公司，4 000多名病人提出诉讼。估计默克公司需要赔偿20亿–200亿美元。
默克公司陷入严重危机的一个重要原因是，对于自己的行为正在摧毁一个新利益相关方，即潜在的陪审团成员对公司的信任，管理层采取了无动于衷的态度。得克萨斯州的公开审判将人们的注意力从科学事实转向诚信缺失引发的愤怒。一位陪审员说：“尊重我们，这是教训。”这句话对默克公司的困境作出了总结。
抓住领导力契机
公司拒绝承认错误或公开讨论问题的例子屡见不鲜，其中包括一些已赢得多年良好声誉、成为优秀企业公民的著名公司。过去10年，社会透明度大幅增加，似乎有更多的公司高层领导投机取巧，或者判断严重失误。的确，过去10年内，上市公司的财务重报次数大大增加，1997年有59次，2005年仅上半年就有195次。这表明公司亟需提高警觉，进一步认清说出真情的重要性。
隐瞒真相的诱惑从来不会消失，尤其是在一场由媒体引发的危机面前。一旦错误出现，领导者必须决然承担责任，不论其大小。这不仅因为问题在被忽视、否认或掩盖时会变得更糟糕，其中还有更深层的原因。“责无旁贷”为哈里·杜鲁门赢得了声誉，不仅因为这是一种阻止问题继续恶化的哲学，而是由于公众认可这个信条，将其奉为领导力的标志。哈佛大学教授罗莎贝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)指出：“常胜将军在承认错误时不太会产生负面影响。相反，人们会认为他们的力量足以承担责任。”
“丘吉尔说，‘坦承错误是自我完善的开始’”。高盛CEO罗伯特·霍马茨补充道：“最高的智慧在于理解自己的错误，承认错误。如果你不坦诚，何谈改变的动力？”
“我们总会犯错，有些时候甚至是重大错误”，诺华公司CEO丹尼尔·魏思乐说，“在这个方面，你一定要诚实，但更重要的是对自己诚实，对作为自己人格一部分的良知、癖好、弱点诚实。如果你能面对这些，明白人无完人的道理，你就能够面对外面的世界”。
争得主动，迅速承认错误是很难做到的，因为这不符合人类的天性。赶到问题前面、开诚布公需要勇气和领导力，但它是生存和前进的唯一道路。