与众不同的日本方法
在过去的50年中，日本获得了重生。在第二次世界大战结束时，日本几乎遭到完全的破坏，到20世纪80年代，日本已经建立了世界上最强大的工业帝国。摩根(1986)指出：
几乎没有任何自然资源、没有能源，1.1亿多人口挤在4个多山的小岛上，但是日本成功地达到了最高的增长率，最低的失业水平和至少在一些较大较成功的组织中，世界上报酬最优越、最健康之一的劳动人口。
尽管研究者为日本的成功想出了许多原因，从文化到经济机构，经常的，它管理组织的方法被认为是关键因素。
在检查日本管理方法的含义之前，有必要简要回顾一下日本做为工业国的发展轨迹。到19世纪中叶，日本是一个高度民族主义的社会，有意实行把自己与外界世界隔离的政策。因此，对大多数居民来说，日本就是世界，它是一个封建国家，非常强调义务和防卫，对具有普遍权威和特权的天皇的服从是不容置疑的(Sheridan，1993)。
尽管它有意与外界隔离，日本是一个复杂和有良好教育的国家，有较高的识字程度。教育以一系列儒家思想原则为基础，强调对家庭毫无疑问的服从；对上级绝对的忠诚；以及对教育和自我发展的尊重。这些原则的持续影响仍能在今天的日本社会中看到，同时加强了日本组织的力量。但是，从19世纪中叶以来，日本开始经历内部压力。封建贵族经历了财政困难的加剧，而被认为是社会劣等人的商人阶级开始兴旺。同时，很清楚的是其他国家增长的军事力量对日本也构成了潜在威胁。做为对这些发展的回应，日本采取了经济和军事增长的双轨政策，与在同一时间德国发展的方法不同。
代表团被派遣到国外学习并把技术和实践带回到日本。在1911年这样的一次访问中，kojima银行的一名主管行则显野得到了弗雷德里克·泰勒的著作，并得到把它翻译成日文的许可。随后，泰勒的科学管理原则和进行工作研究及生产管理的联合方法被日本迅速和积极地采纳(Wcluillan，1985)。实际上，根据雷恩(1994)所说，泰勒思想的影响是这样的，它“……导致了管理革命，取代了企业家统治的时代”。到20世纪20年代，日本从农业经济变为工业经济。和许多西方国家一样，工业化也伴随着相当严重的工业冲突，有时甚至是暴力的。然而，与大多数西方国家不一样的是，它没有带来增长的社会民主化。日本二战失败之后，天皇的传统权力被剥夺并建立了西方形式的民主政府。
知道了第二次世界大战后日本经济的状况，它重建家园的成功可以说是一个奇迹。20世纪50年代的朝鲜战争是日本的一个好运气，因为美国把日本当做一个重要的军队和供给的中途停靠站。这为日本经济带来了上百亿美元。但是，最重要的也许是美国对日本管理教育的贡献。在战后的最初几年，日本公司有着沉重的工业争论，劣质的工人和较差的质量。解决这些问题的主要责任由为Civilian Communications Section of the Occupation Administration工作的美国工程师承担。特别是其中的4位值得赞扬，他们扭转了形势并建立了日本劳动力生产和产品质量的优秀名声的基础：查尔斯·普罗茨曼，霍默·萨拉逊，约瑟夫·朱兰和爱德华·戴明。有意思的是，后3位都在西方电气霍桑工厂工作过，因此熟悉人际关系方法，尽管意见不总是一致。他们都不仅仅是工程师，他们对企业应该如何管理，特别是管理者领导和赢得工人的认同方面持有广泛的观点。他们的方法涵盖了商业政策和组织以及生产方式和技术，并被参加他们课程和讲座的高级管理者热切的接受、采纳和宣传。霍斯利和巴克利指出，戴明尤其获得了巨大的成功：
戴明成为日本的传奇人物。他对热切的管理者举办了上百场关于数据质量控制重要性的讲座。在他的学生中有许多人成为60和70年代日本工业的领导者，领导着像尼桑、夏普和Nippon Electric Company(NEC)这样的公司。在50年代奖励优秀管理的戴明奖是被高度重视的，直到今天这个奖项仍在颁发。
然而，尽管有美国的经济和技术支持，毫无疑问国家成功的主要原因应归功于日本管理者和工人的努力工作，忠诚和智慧。由于有支持性的经济和政治结构，日本企业克服了50年代严重的工业关系和质量问题并创造了发展和管理他们的企业，使他们在70和80年代猛烈攻击了世界的与众不同和非常成功的日本方法。
什么是日本的管理方法？
正如可以预料的，很难找到一个满足所有评论者或能在所有日本公司中发现的对日本方法的全面定义。特别是，在日本，大企业和小企业，所有企业中全职员工和兼职员工和男性与女性员工的待遇之间有着明显的不同。实际上，由于这些差异如此明显，有人认为根本就没有独特的日本管理方法，或者，如果确实有，没人能够准确地抓住它。尽管如此，大多数观察家似乎的确认同日本方法存在，并能够广泛的定义。
也许关于日本管理最有影响的管理学著作，并仍是畅销书的，是威廉·乌奇(1981)《Theory Z：How American Business Can Meet the Japanese Challenge》(《Z理论》)。乌奇利用了道格拉斯·麦格雷戈和克里斯·阿吉里斯的理论观点，认为日本的成功来自于整个劳动力的参与和忠诚。他认为这反过来是建立在基于个人和组织间特别是他们直接的工作小组间的信任和强烈人际关系的一系列内部一致的规范、原则和行为之上的。乌奇特别注意到这样的原则，如终身雇佣，缓慢的评估和晋升及集体决策。许多其他研究者也试图抓住日本管理的本质。
麦克纳(1988)认为关键的因素是终身雇佣，它是与报酬和晋升及企业工会主义有关的年功原则。庞和奥利弗(1988)同意麦克纳的观点但是还注意到了培训和教育，以公司为基础的福利方案，质量圈和制造方式如即时生产(Just—in—time)。基斯和米勒(1984)认为长期计划，终身雇佣和集体责任是日本管理的标志。拉格–赫尔曼(1997)强调了要求完全一致的决策过程的存在，通过长期展望的发展和短期行动计划的使用进行能带来增值的计划，通常不干预管理者的被动的企业主，优先考虑长期成长和生存的战略，通过与供应商和顾客问建立合作伙伴关系而有权使用外部资源。其他的评论者也提出了类似的观点。
其中被引用最多的评论者中有帕斯卡莱和阿索斯(1982)，他们使用麦肯锡的7S框架(战略Strategy，结构Structure，系统Systems，人员Staff，风格Style，共同价值观Shared values和技术Skills)，这是为了分析日本管理，他们与汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼共同发展出来的。和彼得斯与沃特曼的文化卓越方法一样，帕斯卡莱和阿索斯强调4个“软”S(人员Statt，风格Style，共同价值观Shared values和技术Skills)。这并不是说不要“硬”S(战略Strategy，结构Structure，系统Systems)，而是强调日本公司与西方公司的真正区别在于后者倾向于集中在“硬”S上，忽视“软”S。帕斯卡莱和阿索斯认为，相反，日本公司已经发展了为达到它们的竞争利益而把“软”和“硬”的S结合起来的能力。他们的研究与当时对日本管理的其他研究有所不同，检查了在美国运作的日本公司的管理风格。同样地，担任尼桑汽车制造公司(英国)人事主管10多年的Peter Wickers也对日本管理向西方的转变做了评论。在他1987年的著作《The Road To Nissan》中(写这本书的时候，他仍在尼桑工作)，他论证说日本方法有三个特征因素：团队工作，质量意识和灵活性。有意思的是，在他离开尼桑之后，威肯斯(1995)评论说乌奇和其他人遗漏，或忽视了日本公司一个非常重要的因素——他们非常强烈的控制文化，尤其是与车间工人有关。
上述研究者确认的因素可以被分为两类：与人际／工业关系问题有关的因素和与商业／制造实践有关的因素。
人事问题
日本工人的奉献，忠诚和能力被看作是日本公司成功的一个主要因素。尽管许多荣誉都归于日本社会的文化，尤其是它的服从和忠诚的儒家传统，在西方运作的日本公司中重新产生了相似程度的激励(Wickens，1987)，暗示其他因素也起作用。其中主要的因素是在许多日本公司中，特别是大公司中盛行的人事政策所起的作用。日本方法在人事方面的核心由原则和政策的结合构成，其目的是使员工社会化并和组织联接在一起，促进他们的长期发展和忠诚。有关的主要原则和政策如下：
1.终身雇佣。许多员工从高中或大学直接招进来，希望，同时也被希望在同一个组织中度过剩下的工作生活。这种“保证”建立在长期的相互责任和归属感之上，产生了对组织的强烈忠诚和依靠。事实上，霍尔登和伯吉斯(1994)观察到日本工人能够承受失去家人的痛苦，但他所在组织的消亡却是不可忍受的。因此，终身雇佣是日本方法的一个核心特征并支持其他许多特征，包括愿意变革和保持稳定的组织文化。然而，组织倾向于招收刚出校园的工人也使个人一旦接受了一个职位后就很难在公司之间移动了。因此如果有人被解雇了，他们得到其他工作的机会微乎其微。
2.内部劳动力市场。大多数职位是从公司内部补充的。这是终身雇佣的必然结果，向员工保证令人满意的绩效会带来晋升，同时它消除了从外面招聘可能产生的潜在紧张情况。
3.年功晋升和报酬体系。员工主要根据他们的服务时间和他们承担的工作的准确本质的独立性获得职位和得到报酬，但这不是惟一的。
4.团队工作和联合。尽管日本员工感觉他们是组织的一部分，并把组织看作是某种大家庭，他们首先和最主要的是某一特定工作小组成团队的成员。小组不只是一些个体的集合；它以这样一种方法构造和发展，它由为其行为承担集体责任的—个单一实体构成。日本公司使用各种技术，既在工作环境中，也在社会环境中，使团队成员相互结合在一起并与组织结合在一起。
5.企业(单一公司)工会。与西方不一样，日本公司只允许一个工会代表工人的利益。此外，日本工会是单一公司或企业的工会。事实上，从西方的观点来看，它们与其说是工会，不如说是公司协会。这从高级管理者的实践中可以表现出来，在他们职业的某一阶段，他们被要求担当工会的公务员。
6.培训和教育。广泛和不断的培训与教育形成日本人事政策一个整体的部分。强调员工的持续发展，使他们能更好地完成工作并为晋升做准备，这表现了日本公司对它们的人力资本的重要投资。大部分的培训是在职培训，有两个目的，即提高组织绩效和个人发展。尽管受到公司的鼓励，员工被希望为他们的自我发展承担责任。
7.公司福利政策。许多日本公司为员工提供范围广泛的福利待遇，这些包括医疗、子女教育、甚至住房。一些较大的公司几乎自己就是一个小型的福利社会。
许多其他原则和政策可以被加进来。但是上面这些是核心的。它们要在员工中灌输下面的思想：
- 对公司的忠诚和感激及致力于公司目标；
- 安全感；
- 强烈致力于努力工作和提高绩效；
- 合作的氛围而不是冲突；
- 对自我发展和提高的信念。
这些是日本企业生活的基石；它们的存在是为什么日本的民族文化经常被认为是日本在国际市场上竞争能力核心的原因。这些在组织结构中运作，它们的组织结构，至少在西方人看来，是复杂的、高度规范的、非常有等级制度的。然而，这些人事问题不能与日本公司的工作实践或它们追求的目标分开来看。是这两者的结合使日本公司如此有效(Wood，1991)。如果没有整体方向和正确的工作制度，即使是最有技术和最受到激励的员工也是无效的。这就是日本商业实践和工作制度应得到与人事问题同样重视的原因。
商业实践和工作制度
日本通过开发和生产比竞争者更专业化，成本更低的产品来满足顾客，占领市场的能力在20世纪40和50年代由于它们的工业状况而停滞不前。事实上，甚至在60年代“日本制造”是较差质量的同义词。已经变化的，或得出成果的是它们应用于商业所有方面的方法，尤其是制造方面(Hannam，1993)。这些方法中有一些非常自然地，具有日本名字的事实(如Hshinkanri——政策部署；Genba Kanri——车间管理；Kaizen一不断的提高；Kanban一一种无纸的计划形式)对西方读者来说，试图掩饰和迷惑所使用的核心原则和制度，还掩盖了所采用的大部分来自西方的事实。除去行话和术语，日本商业实践和工作制度的特征可由三个相互联系的因素来描述：长期计划，及时性和质量。
长期计划。日本企业的运作远远优于它们的许多西方竞争者，它们注重建立强大的市场地位，与在美国和英国特别流行的短期利益最大化的目标形成对照，不用说，在考虑到投资决策时，无论这项决策是关于产品、程序或人，这都是一大优势(Smith and Misumi，1989)。
及时性。日本被认为在开发产品和更快的把产品推向市场的能力方面比它们的竞争对手有竞争优势。其中一部分原因与团队工作有关。当许多西方公司仍在顺序的基础上设计和开发产品时(设计的一部分完成之后才开始另一部分)，日本的团队工作同时承担了这些任务。这种团队工作的形式还推广到与顾客和供应商联合工作。这不但缩短了所需的全部时间，还导致了更少的错误和误解，因为所有相关的成员都包括在工作小组内。日本公司及时性的另一个主要原因是一系列为减少制造引导次数而设计的原则。主要一个是即时生产(Just—in—Time)。在即时生产的情况下，零件只按需要并且当需要时才供给和使用。这种方式削减了存货和过程中的工作并因此降低了成本。但是，要达到这一点需要每一件事都“在第一次就做好”，否则这种体系很快就会因为缺乏有用零件而停止。因此，有必要清除体系中的浪费和无效率的事情，达到这一点的关键机制就是日本人对质量的忠诚。
质量。日本人对质量的忠诚具有传奇色彩。他们的方法在很大程度上要归功于3位美国人的鼓舞：麦克阿瑟、戴明和朱兰(Wilkinson，1991)。麦克阿瑟将军(为了美国的利益)在战后的早期实际上统治着日本，鼓励日本工业把提高生产质量做为重建他们破碎的工业基础的一部分。戴明(1982)向日本公司指出统计过程控制(spc)和其他这类技术是控制质量的有力方法。朱兰(1988)向日本公司表明质量是由组织中的所有部门决定的，并因此为他们开辟了全面质量管理的道路。尽管来自于国外，日本公司极大地发展了最初的概念。特别是，他们引进了不断改善的概念——Kaizen。尽管在西方对改善质量的必要性已有了广泛的认同，日本似乎是到目前为止惟一能够成功地在他们的工业中传播这种思想和原则的国家。
对日本方法中的长期计划，及时性和质量的任何研究中，都有必要认识到员工在制定决策中的作用。日本管理的大多数讨论强调向上影响的发生，特别是通过Ringi制度。这是对新政策，程序或支出的建议在整个公司中流转征求意见的一种程序。建议以书面形式流转，送达到所有如果采纳该建议而可能被影响到的人，按年龄增长的顺序。建议会按照意见进行修改，只有当所有的人都同意时才实施。这种联合的决策制定方法也在生产委员会和质量圈中运用，包括生产的计划和安排，工作分配，生产方式的变革，问题的解决等等。这种在决策制定中包括许多人的制度是日本人以决策缓慢而臭名昭著的原因，并以在第一次就把工作做好而著名的原因。然而，Ringi制度也有另一个同样重要的益处，正如摩根(1986)所述：
Ringi既是探索和重新肯定价值的过程，也是制定方向的过程……在美国观点中，目标应该是快速和清晰叙述的，使所有的人都能看到。在日本观点中，它们产生于探索和理解企业实际或应该如何动作的价值观的一个更基本的过程。对这些价值观以及对指导行动的限制的认知决定了可能的行动。从中选择的行动可能不是最好的，但是它会满足对成功至关重要的规范。
到目前为止只简要提及的一个因素是文化对日本管理方法的重要性或不重要性。当然，早期的研究非常强调日本文化和商业成功之间的关系。有人争论说是日本社会的本质和它对个人及组织的影响使日本拥有竞争优势。由于这个原因，西方永远不可能成功地复制日本的实践和竞争力。事实上，帕斯卡莱和阿索斯(1982)选择研究在美国运作的日本公司的一个原因是帕斯卡莱怀疑美国公司是否能从在美国的日本公司中学到许多东西，因为它们的文化是如此不同。显然地，如霍夫斯泰德(1980)指出的，民族文化确实影响到组织的实践。但是，这是否意味着这种实践不能成功地被其他社会采用是另一个问题。最近的研究削弱了认为日本管理方法依赖于日本文化的争论。日本公司的许多独特的实践相对较新，不是根植于日本历史中，文化的作用比其他因素的影响力要小，并且日本方法能够成功地被日本以外的国家复制。